西雅圖星巴克總部的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列特價商品、必買資訊和推薦清單

新創區位經濟：城市的產業規劃決定工作的新未來

為了解決西雅圖星巴克總部的問題，作者EnricoMoretti 這樣論述：

★ 新創產業聚集在哪裡，你的下一個工作機會就在那裡！ ★ 美國前總統歐巴馬盛讚：當代最具前瞻性的論述！ 引爆媒體競相報導：《華爾街日報》、《紐約時報》、《富比世》、《彭博商業周刊》、《大西洋雜誌》、《赫芬頓郵報》、《科克斯書評》、《國家廣播公司財經台》一致推薦 專文推薦 溫肇東｜東方廣告董事長╱創河塾塾長 趨勢推薦（按照姓氏筆劃排列） 沈雲驄｜早安財經發行人 陳東升｜臺大社會學系教授 陳美伶｜國家發展委員會主任委員 戴季全｜流線傳媒創辦人暨社長 鄭秀玲｜臺大經濟學系教授 當美國人吶喊中產階級消失、藍領階級薪資不增反減時， 有些數據你必須了解： ▼ 30年來，科技讓製造業的產能成長3

倍。 ▼ 一個製造業工人能帶動1.6個服務業職位；一個新創產業員工可以帶動5個。 ▼ 在矽谷從事服務業的薪水，為鐵鏽地帶同樣工作的2倍。 ▼ 臉書本身員工1500人，但其關係企業卻養活了13萬人。 ▼ 鐵鏽地帶失業率高達20%，矽谷只有4%。 傳統製造業能提供的職缺正大幅減少，越新的廠房越不需要密集勞力。 而新創產業的表現不僅是本業亮眼， 更拉抬所有圍繞在旁產業與勞工的薪資與機會， 徹底改變了一座城市、甚至一個國家的風貌。 這一切都跟你有關，你應該支持新創產業在你的城市扎根！ 讓我們來比較兩座城市的命運，西雅圖與底特律。 西雅圖如今是微軟的總部，也是電商巨頭亞馬遜的所在地。最早的西雅圖

從伐木業的集散中心逐漸發展起來；面向太平洋，在二戰期間又轉變成造船與飛機製造中心。但隨著七〇年代石油危機以及亞洲製造業崛起，西雅圖迅速失去動能，失業率居高不下、犯罪率在全美名列前茅，就連當時的星巴克，也只是販售咖啡豆為主的小型手沖咖啡店。隨著微軟進駐，加上個人電腦市場在八〇年代後半開始飛速成長，西雅圖活力再現，除了大量居民湧入這個曾經衰老的城市，市容也大規模翻新，政府投資大量資源在文教機構上，讓整座城市在新穎中又帶有人文氣息，甚至星巴克也發展成全世界最大的連鎖咖啡店。 二十世紀初，原來只是地方首府的底特律，被福特相中，作為他汽車王國的總部。汽車在當時是劃時代的新科技，隨後許多車廠也來到底特律

附近設廠，並在二戰時製造大量軍用車輛，並在隨後戰後的經濟復甦與中產階級大幅度成長中，一度成為僅次於紐約、洛杉磯、芝加哥的第四大城，人口逼近兩百萬。然而，與西雅圖同樣面臨石油危機，加之日本汽車的崛起，底特律走向蕭條，車廠關閉、郊區住宅大規模被棄置，人口驟減只剩七十萬人，不僅犯罪率與毒品交易量一度攀升為全美最高的城市，甚至在二〇一三年，市政府宣布破產。產業出走、市政無能、公共設施投資乏力，無法吸引新創產業與人才進駐，底特律的城市發展墜入惡性循環。 在這兩座城市發展背後的軌跡，呈現的是科技的發展、成熟與衰落。城市的發展必須跟當代的新創產業與時並進，再多的廠房、娛樂設施、博物館、大學，都不能夠為城市

的永續發展帶來保證，唯有投資新創意、新科技、新技術，讓知識外溢帶來乘數效應，工作機會才有新未來。

西雅圖星巴克總部進入發燒排行的影片

消費者對連鎖咖啡店企業識別系統接受度之研究~以西雅圖連鎖咖啡店為例

為了解決西雅圖星巴克總部的問題，作者陳潁 這樣論述：

摘 要本研究旨在了解消費者對於咖啡店企業識別系統接受度情況，主要以企業識別系統所包含的理念識別、視覺識別、行為識別三大要素擬定問卷針對西雅圖咖啡店消費者採用問卷調查方式，了解消費者對於西雅圖咖啡店企業識別接受度為何。本研究採用描述性統計量、t 考驗、單因子變異數分析及雪費法事後檢定等方式，進行統計分析，本研究結果發現:一、西雅圖連鎖咖啡店消費者對企業識別系統接受度現況消費者對於西雅圖連鎖咖啡店企業識別系統接受程度大致分佈在接受程度，由整體結果也可知道西雅圖連鎖咖啡店消費者對於環境清潔度、慈善活動、專業、服務人員服務態度、咖啡品質的接受度較高，對於企業公仔、店內動線接受度較低。二、不同背景變項

消費者對於西雅圖連鎖咖啡店企業識別系統接受度差異情形在性別方面:男性比女性較接受西雅圖連鎖咖啡店的產品簡介。在年齡方面:年齡在16~25歲消費者對於理念、視覺識別、商標設計、企業色彩、店內裝潢、光線、擺設、產品簡介、包裝、廣告宣傳型錄、整體一致性、專業接受度較高。在學歷方面:主要以學歷在高中職以下消費者對於店內光線、動線、歡迎口號接受度較高。在職業方面:主要以學生消費者對於視覺識別、商標設計、店內裝潢、動線、企業色彩、點餐服務方式接受度較高。在月收入方面:以月收入1~2萬消費者對於視覺識別、店內擺設、光線、動線、企業色彩、環境清潔度、企業公仔、整體一致性、專業接受度較高。由結果可知西雅圖連鎖咖

啡店企業識別系統較受到學生及年輕族群喜愛。關鍵詞：企業識別、西雅圖連鎖咖啡

帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。 下指令、建標準，課本沒教的管理實務。

為了解決西雅圖星巴克總部的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

　　2018年，亞馬遜成為繼蘋果之後，第二家市值破兆美元的企業。 　　2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！ 　　亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為： 　　◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？ 　　◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。 　　◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」 　　佐藤將之在亞馬遜工作了15年，一直在創辦人貝佐斯身邊學習。 　　他發現，這家企業之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外， 　　還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。 　　◎「帶人

」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ 　　‧「只要有人請假，相關業務就停擺？」 　　主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開， 　　再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。 　　‧部屬沒成長？怎麼教都教不會？ 　　你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、 　　「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、 　　「到某個時間點，你要做到何種程度」， 　　主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。 　　◎工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？ 　　‧「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。 　　問題出在主管沒有設定具

體的數字目標。 　　但，目標要怎麼定？ 　　不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。 　　‧主管最重要的工作：頻繁的確認進度！ 　　別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。 　　而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。 　　你知道主管應該多久確認一次進度嗎？ 　　◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！ 　　‧「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。 　　想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！ 　　「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易

出現反彈聲浪。 　　‧員工績效評估不該出現的字：「很積極！」 　　亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格， 　　以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。 　　亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？ 　　除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外， 　　就是8個字：按部就班、貫徹執行。 各界推薦 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭   作者簡介 佐藤將之 　　Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創

始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。 　　部落格：ever-growing.biz 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報，年年找到漲10倍飆股》、《手把手！勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（皆為大是文化出版

）等書。   推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 序言 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決     第1章 「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ ──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理…… ．工作說明書──明文界定工作的責任範圍 1只要有人請假，相關業務就停擺？ 2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」 3部屬沒成長？人才不是培育出來的 4天天徵才，還是找不到好人才？     專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」 第2章 工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？ ──工作漫無目的、主管一直挑我

毛病、缺乏靈感與創意…… ．用數字設定目標，創意藏在數字裡 1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你 2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班 3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行 4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標 5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾 6主管最重要的工作：頻繁的確認進度 專欄二 亞馬遜人如何設定目標？ 第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙 ──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商…… ．把公司願景畫出來、寫下來、說出來 1有三種會不開，要開會得符合三條件 2主管是為了幫助部屬「

勉強才成功」而存在 3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？ 4不需要為了自己的成功，而掠奪對方 專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議 第4章 教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害 ──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加…… ．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？ 1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？ 2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法 3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦 專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓 第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁 ──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿…… ．工作的目的──為了顧客 1「反

正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音     2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法     3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼 4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼 專欄五 亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提 第6章 考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？ ──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖…… ．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差 1績效評估不該出現的字：很積極 2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵 3挖掘老員工的存在價值 4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對 專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色 第7章 追求

永續經營，該冒什麼風險？ ──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良…… ．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？ 1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始     2調和工作與家庭生活，而非平衡 3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？ 專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整 第8章 光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場 ──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間…… ．光靠善意無法持續工作，要建立機制 1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定     2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？ 專欄八 亞馬遜的事後檢討機制 第九章 青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣

因應變化 ──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業…… ．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通 1學習，工作，再學習，換跑道 2明確數字目標，彈性上班方式 3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質 後記 亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已 參考資料附錄 序 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決 　　這些年來，西雅圖出現驚人的變化。 　　2018年12月，我造訪了亞馬遜總部所在地，位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年，我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖（South Lake Union）地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道

，這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域，就是亞馬遜的總部所在地。 　　然而，在2018年，亞馬遜搬遷到更寬廣的園區，正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我：「與亞馬遜相關的大樓，在這附近就有35棟！」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展，也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈，其影響力之大，連同上下班尖峰時間的衝擊，被稱為「亞馬遜效應」。 　　西雅圖街道急遽的變化速度，與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來，亞馬遜以每年30％的速度成長，這也代表亞馬遜每隔2年，企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此

理所當然的，時隔3年後造訪西雅圖，在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。 　　永遠要尋找最適當的答案 　　為何這本書，一開始要先談亞馬遜的成長速度？ 　　這是因為高速成長的企業，若不能從本質上解決問題，經營就會出現困境。解決問題的思維與行動，對亞馬遜而言是不可或缺的要素。 　　亞馬遜將「反向思考」（Thinking Backward）深植於企業文化中，總是從「最終目標是什麼？為了達成這個目標，現在必須做什麼？」的角度來面對問題。蓋房子時，如果地基沒有建好，就在上面不斷施工，這些建築物總有一天會倒塌。同樣的，如果不從根本解決問題，只是不斷見招拆招，這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。 　　作為

日本亞馬遜創始的第十七位成員，投入創建工作之後，我在這家企業度過了15個年頭（按：詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害？》一書〔大是文化出版〕）。離開亞馬遜後，我更重新認知到它的厲害之處，那就是「亞馬遜貫徹始終」。 　　亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）思考事物規模的時間軸，遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工，便經常要尋找「最適當的答案」。 　　當然，這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代，企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管，亞馬遜解決問題的方法，是

否可以帶給他們一些線索？這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。 　　亞馬遜的強項──解決一個問題，賣出很多答案 　　2018年底在西雅圖，我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作，推出亞馬遜體驗中心（Amazon Experience Center），這是一棟有兩層樓，4個房間的智慧家居建築，其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可，可說是近未來的住宅。藉由這項服務，也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。 　　不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物

品或提供服務，亞馬遜以解決問題為目標，由具有願景並試圖實現該願景的人，與握有各種科技的人共同合作，創造出各種物品與服務，這就是我們的時代。 　　除此之外，我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式，在入口處感應手機，然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間，系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭，檢測顧客的袋子裡放了什麼東西，總共有幾個。換句話說，因為有最先進的影像辨識技術，才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。 　　然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的，亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中，就導入並

活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中，也搭載商品檢索功能，只要用手機拍下眼前的物品，就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞，貫穿並聯繫了過去、現在與未來。 　　創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後，應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說，這無疑是一個解決問題的良策。 　　不僅解決自己的問題，還對他人銷售解決方案 　　對企業來說，從根本解決問題最大的好處是什麼？那便是從銷售過程中獲得的知識。 　　亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的，並不是放置在店裡的商品，而是「Amazon Go」這個革命性的平臺

。因為除了人手不足之外，這種型態的商店也可能解決其他各種問題，例如對於偷竊（順手牽羊）就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言，都是很頭痛的問題，但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」，便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店，只要分析顧客購買時的影像，便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。 　　自行創建設備及體制，然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務，並持續成長。 　　或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象，認為這是消除負面的情況，回歸到零的狀態。 　　然而，亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期

望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題，並從根本解決，從其他各方面必定會出現一些聲音：「可否提供做法或機制給我們。」換句話說，解決公司問題的過程中所獲得的知識，將有可能成為新商品。 　　各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式，也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標，更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭，一開始或許要花比較多力氣，但若能繼續前進，前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。 推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭 　　以前陳舊的管理概念認為，組織是一個蘿蔔一個坑，只要把人

填好、填滿，組織就可以正常運作。在工業時代應該如此，然而時至今日，所有的資訊爆炸透明，光是面試過程，都會被放在網路上評斷，如果還不改觀念，管理應該很難。 　　每個企業組織的文化不同，文化的走向，絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益，但其實人是有情感的，如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具，員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作，自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討，但別人必定得付出的心態，才會搞得自己痛苦不已。 　　隨著企業經營慢慢擴張，管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模，與員工成千上萬的大公司相比，管理方式絕對不同，如果決策

者不能及時跟上組織變革，且改變自己的心態，是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司，無法再更上一層樓的瓶頸所在。 　　但不管多麼大的公司，管理工具是為了賦能人，而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代，每個員工認同文化而願意為公司效力，盡心盡力的去創造價值，遠比安份守己的把事做好更重要。 　　獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》，我感觸很深。因為創業其實只有兩件事，一是錢、一是人，把錢和人處理好，公司就可以持續營運不倒閉。但說真的，錢的事簡單，不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入，都是一翻兩瞪眼，可立即見效的。 　　但管理人的困難之處，在於有各

種面向和立場，有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體，如果不好好處理，看似小事，最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁，對待員工苛責，結果被員工背叛，將整個公司的生產線跟人員全都帶走，跳槽到競爭對手公司，原本破億的營業額歸零，搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益，讓員工做此決定，身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。 　　站在巨人的肩膀上，絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業，管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說，是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題，得不斷學習、面對，才能走到最後。 　　本書非常推薦給想要好好學習管理的人，或想要在組織裡往上爬的人。有天也許

你會處在高位，這本書可以帶給你更寬廣的視野。   工作說明書──明文界定工作的責任範圍 「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。 亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下

單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。 亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。 部屬沒成長？人才不是培育出來的 曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次

都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」 當他們這樣問時，我通常會反問： 「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」 「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」 「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」 如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。 明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」 只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，

員工自然會採取行動。

歷史正在流行？歷史空間與時尚事件的辯證

為了解決西雅圖星巴克總部的問題，作者張純綾 這樣論述：

「時尚事件」作為時尚工業最具品牌象徵意義與市場取向的行動，時尚事件的發生方式與內容和流行趨勢息息相關，根據作者長期觀察發現歷史空間逐漸扮演起時尚事件的發生場域。時尚事件在歷史空間中舉行，是否意味著「歷史正在流行」？透過「時尚」與「歷史」兩個相對的主體間的關聯，從產業分析中得到時尚工業力求品牌文化的成因；從生活中得出鑑賞歷史所代表的品味價值與跨國企業的商業價值，推敲出時尚事件發生在歷史空間中的生成脈絡。「歷史空間」作為地方深層文化的意涵與全球化的反身，時尚事件的發生必有其意識形態的發展，從歷史空間與時尚事件互動中所產生的符號及符號意義的交換，時尚工業從歷史空間中得到文化的涵養以及獨特的美學價值

觀，從商業行為昇華為藝術展演，甚至透過歷史空間的在地語彙為時尚工業打開新興市場。時尚事件作為時尚工業最敏銳的觸角，觸碰的歷史空間將成為重要的趨勢，本文以實際的案例推論歷史的流行將對於城市的歷史空間產生影響與變化，提供空間專業者一個不同的視角，在時間的長流裡，面對時尚工業與歷史空間交會的這一刻，我們是否有可為之處，或讓它成為新舊交會的一夜情？最終，流行終歸歷史的長軸中，歷史的流行也將成為流行的歷史。