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向Google及摩根士丹利學習　超高效會議術

為了解決標的意思的問題，作者彼優特・菲利克斯・吉瓦奇 這樣論述：

會議室外的作為，決定了這個會要開多久！ 日本亞馬遜評價4.5星好評！ 向Google、摩根士丹利學習讓每場會議都有高效產出的關鍵鐵則！   作者發現就連在一流企業工作的友人，都不願意在會上議陳述自己的真實意見。 反正開會時上司只會拘泥在瑣碎的數字上、否定新的想法，另一方面同事則是不想被注意，完全不發言。 「全體一致」通過的決定事項，在會議結束的那刻起就會聽到此起彼落的牢騷，然而卻沒有任何人願意改變現狀。 為何會出現這種毫無建設性的會議呢？ 作者認為原因之一就是不知道開會的「訣竅」，包括何時需要讓成員共享會議議程、如何消除無謂的會議等等。 會議需要一定的原則與機制。雖然很多人每天開會卻不懂開會

的訣竅，所以才會造成這種滿腹牢騷卻無從改變的現況。   由國際頂尖人才培育專家親授！Google、摩根士丹利 超高效會議術的5大鐵則： ◆鐵則1「會議目標」 會議目標只有四種：「決定」做出決策、「創造」提出想法、「傳達」共享資訊、「聯繫」建立團隊。 只有主題、漫無目標的會議只會流於形式。 確認會議目標，才能「反向設計」會議條件，清楚掌握產出成果！ ◆鐵則2「會議進行」 遵循會議原則≠達成理想會議 原則只是支撐會議舞台的「骨架」，想要有好的舞台效果就必須重視溝通，所以需要「引導」。 ◆鐵則3「會議引導」 當遇到下列常見幾種狀況，該怎麼做才能讓會議順利進行？ ① 是否該現在下結論嗎？→用庫

尼文架構（Cynefin framework）得出共識 ② 重提舊話題→六頂帽子思考法（Six thinking hats） ③ 避免有人未執行交辦工作→會議總結時，確認每個人下次開會前必須準備好的工作，並確實獲得「回覆」 引導技巧不易被AI所取代，不僅能在會議中發揮影響力，也是領導者不可或缺的能力。 會議引導者必須在事前準備就開始鋪陳，並要會掌控會議流程、發言時間、會議氛圍……等。 ◆鐵則4「事前溝通」 一場優質的會議，背後需要充分的「事前準備」。 正式開會才把資料丟出來，並無法有效利用團隊集體智慧。 做好事前溝通→成員獲得充分資訊、做好心理準備、騰出時間思考→最佳解決方案GET！ ◆

鐵則5「打造團隊」 Google耗時5年的「亞里斯多德計畫」研究指出，「心理安全感」對團隊生產性有很大的影響。 要讓鐵則1~4發揮最大功效，就需要建立「團隊心理安全感」，也就是彼此之間無所顧慮可以說出想法的狀態。 人不是機器，是有感情的生物，因此需要處理情緒的方法。 本章將聚焦於情緒，教你如何為團隊建構心理安全感。 ▌讀者評論▌ 滿分★★★★★／讀者mi 推薦給公司管理層閱讀。 從打造團隊心理安全感、會議停滯不前時的建設性思考、到如何控制糾葛等等，我覺得對想學習會議引導技能的人來說是一本淺顯易懂，初學者也能輕鬆閱讀的書。 滿分★★★★★／讀者銀波 簡直就是我們公司的寫照！ 最先浮現在我腦

海裡的感想是「希望彼優特先生能來我們公司~」(笑) 會議進行、引導等都讓我上了一課，但對我來說最需要的是最後一章的「『打造團隊』的鐵則：『安心感』才是最強的戰略」。 就算是很小的改變也好，希望我們公司也能慢慢成為一間提供友善工作環境的公司～ 作者簡介彼優特・菲利克斯・吉瓦奇Piotr Feliks Grzywacz目前為「Pronoia Group」株式會社負責人/「Motify」株式會社董事兼首席科學家。「Pronoia」從事為企業進行組織文化變革的顧問業務，並將相關知識見解透過「Motify」加以科技化。藉由這兩間公司的經營挑戰將企業革新顧問業務轉換為AI。出生於波蘭，2000年遷居日

本，歷經貝利茲公司、摩根士丹利公司，2011年進入Google負責亞太地區人才發展業務，2014年轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織開發、領導能力開發等領域。2015年獨立創業並擔任現職。著有《0秒領導能力》、《Google神速工作術》(安平文化)、《New Elite》、《Google流 不疲勞的工作術》譯者簡介郭書妤自由譯者。譯稿指教：[email protected]駱香雅東吳大學日文系畢業，輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任職於知名日商公司及流通產業，目前為專職譯者，從事商業、科技、法律等領域之翻譯工作。期許自己熱愛生活、樂於工作，時時感恩，感謝生命。目前譯有《門診護士的煩惱》(

合記圖書)、《最理想的住宅格局教科書》(采實文化)、《懂做人到處有貴人》、《低慾望社會》(天下出版)、《生酮抗病醫囑書》、《劃出善良底線，好相處，更能獨處》（方言文化）等十數冊。     前言 誰也沒說出口，日本會議毫無改變的「真正原因」　3   第一章「會議目標」的鐵則 一切均依「反向計算」加以設計 太多只有「題目」，卻沒有目標的會議　24 會議的目標只有四種，「決定」、「創造」、「傳達」、「聯繫」　28 「決定型會議」的鐵則：必須要一次完成所有決定　31 「創造型會議」的鐵則：正因為是腦力激盪，更要確實準備　36 「傳達型會議」的鐵則：「激發情感」　42 「聯繫型會議」

的鐵則：以零為基礎設計環境　47 在義式餐廳邊喝酒邊開會的理由　54 會議才是實現目標的「最快」方法　59   第二章「會議進行」的鐵則 能將生產力提升至極致的九項原則 會議議程：區分議程是「實務性」還是「創造性」　66 會議資料：嚴禁單機作業及電郵附件　72 會議記錄：在會議當中完成會議紀錄　77 任務分擔：「有計畫地」讓所有人公平輪替　80 會議開始：刻意讓所有人都發言後再開始開會　84 會議簡報：連一張紙都不發的零紙張會議　88 會議時間：以「二十五分鐘為單位」　93 會議總結：截止期限不可設定為「下次開會前」　97 會議檢討：將「會議進行方式」納入議程　99   第三章「會議引導」

的鐵則 減少情緒層面的糾葛，增加想法層面的碰撞激盪 引導正是「AI時代的必備技能」　110 優秀人才在會議前悄悄進行的「溝通」是什麼？　114 在會議開場就設計「前提」，消除擔憂　118 將隨機性導入討論之中，營造緊張感　122 要提出能「釐清狀況的問題」　125 面對複雜的議程項目，要事先收集資訊　127 將水倒入紙杯中並故意打翻　129 難以下決定時的疑難排除法　132 問題①　因「該現在下結論嗎」而起爭執　132 問題②　討論重提　138 問題③　討論偏離核心　142 問題④　未執行交辦工作　144 問題⑤　直到最後都無法統合意見　146 轉換觀點，把「令人為難的人」視為「有幫助的人」　

151 打造「所有人都是引導者」的最強團隊　154   第四章「事前溝通」的鐵則 為何Google 比日本企業更重視「事前溝通」 不在會議室之外進行溝通的日本企業　160 正面的「事前溝通」所產生的三大好處　164 培養出「上司的上司」視角　169 公開資訊，肅清「辦公室政治」　174 想要讓議題過關不該「巴結奉承」，而是要獲得信任　178   第五章「打造團隊」的鐵則 「安心感」才是最強的戰略 日本企業遠比外商更加冷漠　184 歡迎負面發言　187 主管要率先展現自己的脆弱之處　192 將悲傷、煩惱等情緒帶入會議　196 將所有牢騷都視為「請託」　198 定期開「發牢騷大會」　202 就算只

是形式上問問也無妨，詢問同事的人生經歷吧！　205 慶祝團隊成員的失敗　208 淘汰道歉，建立機制　212 用魅力帶動他人　215 正因為處在沒有正確解答的時代，才更要向年輕人學習　219 以職業棒球隊為目標，而非家庭　222 不論是什麼行動，都要找到其「積極意圖」　228   後記　231 第一章 「會議目標」的鐵則一切均依「反向計算」加以設計 The goal 我和日本人共事的感想就是，沒意義的會議特別多。所謂的「沒意義」換言之就是「沒有目的或是沒有目標」的意思。 原本會議只不過是為了某個目的而討論，藉此產出結論的方法。假使目的不明確，寧可不要開會還比較好。 一切都以目標為依歸。無論是「

時間」、「對象」或「地點」，是否應該召開會議取決於目標，目標不同，正確答案也會隨之改變。如果想讓會議變得有意義，最重要的是先明確的用言語表達「想要獲得什麼」開始做起吧！ 太多只有「題目」，卻沒有目標的會議 這是我的公司與某家企業一起進行打造創新人才專案時的事情。我們固定每兩週舉行一次約莫兩小時的會議。 一方面這是由「人事經理主導的專案」，每次開會的議程（agenda；指會議的議題。接下來均統一稱為議程）都是由那位人事經理製作，不知道是不是因為太忙的緣故，事前準備老是趕不上進度，一直要等到開會前一刻才會收到議程資料。 當然，誰也沒能在事前閱讀會議資料，所以會議開始的時候，大家都是處在「那個⋯⋯今

天是要討論什麼？」的狀態。會議結束時需要討論出什麼結果，就連負責主持會議的人事經理也不知道，總是什麼都沒決定就結束了。 而且沒有任何一個參加會議的成員明確知道整個專案的目標到底是什麼、現在是處於哪個階段。 等得不耐煩的我就開門見山的告訴人事經理：「直到開會之前才決定議程，大家也不清楚每次開會的目標，在這種狀態下就算出席會議也不會有成果。話說回來，這個專案的整體目標究竟是什麼啊？」 結果人事經理告訴我：「這件事就交給我吧！我已經向總經理簡報過這個專案，也獲得他的同意了。」接著便讓我看那份簡報資料。 簡報資料的內容是「所有行業的商業模式正在急速變化」、「科技也持續發展」、「因此我們需要一個可充分運

用科技，並且從公司內部帶動創新的人才培育制度」等等，全都是些含糊不清、讓人無法評論的內容。至於「對於創新人才的要求條件是什麼」、「要從外部雇用人才，還是由公司內部培養」、「需要多少預算」這些重要的具體目標則是隻字未提。

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智慧綠能產業—台達電投資之研究

為了解決標的意思的問題，作者呂姿穎 這樣論述：

本研究探討智慧綠能產業未來發展趨勢之價值投資，並以個股台達電子工業股份有限公司為例。研究期間2020年1月至2021年12月以及2022年Q1期間台達電子工業股份有限公司之個股資料作為研究樣本。近年來全球氣候呈不穩定的狀態，產生巨大的改變，聯合國提出「溫室效應」為主要的原因，地球也因各種氣體排放產生污染，使得地球暖化、全球環境溫度升高，並面臨到能源匱乏的問題，而除了節能減碳保護地球，尋找替代能源也成了當前全球最需要被重視的問題。台達電為全球市佔率最大的交換式電源供應器廠商，於電動車崛起初期，便打入全球電動車龍頭特斯拉（Tesla）的供應鏈，其主要營業項目包括再生能源、汽車電子、醫療、消費性電

子、通訊、樓宇自動化、工業自動化等領域，其產業的競爭及發展多方位具有相當的優勢，而台達電近年來在多方面領域的研發，其中包括物聯網、資料中心、電動車及再生能源市場等，而隨著電動車的興盛，也為其在股市帶來大幅度的成長，其營運數據也有逐年攀升的趨勢。整體而言，根據台達電企業之根基、企業版圖的壯大及其電動車產業線之未來發展性，也落實了「環保、節能、愛地球」的經營理念，以長期發展來看，是一個具有成長潛力的投資標的。

工程承攬契約‧政府採購與仲裁實務

為了解決標的意思的問題，作者李永然 這樣論述：

　　工程承攬極具專業性，但多數人在訂立工程承攬契約時，並未委請專家或律師為雙方談妥各自的權利義務，造成在之後的履約過程中爭議不斷、糾紛頻起。而政府機關或公營機構在外包公共工程時，尤須兼顧《民法》承攬契約與《政府採購法》等相關規定，比起民間工程承攬之遊戲規則，其嚴苛程度只有過之而無不及。 　　一旦發生工程承攬糾紛，解決途徑固然不少，但由當事人雙方事先合意組成仲裁庭，作成仲裁判斷，卻是集專業、迅速、效益優勢於一身的極佳方案。 　　本書將「工程承攬契約」、「政府採購」與「仲裁」三者合而為一，指引讀者從擬約、簽約開始，就懂得防患於未然；繼而在爭議發生時，熟悉並善用仲裁途徑，讓糾

紛及早落幕，獲取定作、承攬雙方最大的利益。

5G產業發展—台表科價值投資之研究

為了解決標的意思的問題，作者林孟潔 這樣論述：

本研究探討5G產業發展之價值投資，並以個股台灣表面黏著科技股份有限公司為標的作研究。研究期間2020年1月至2021年12月以及2022年Q1期間台灣表面黏著科技股份有限公司之個股為研究樣本。台表科因筆電美系Mini LED平板陸續推出而帶動成長，使得台表科營運成長顯著。而展望市場的趨勢列車，注重在Mini LED作為美系手機大廠重要技術，且未來也會有更多產品搭載生產。而除了原有的Mini LED產品，台表科亦有切入不同領域之業務，包含新打入美系Tesla的供應線。且由於台表科在美系Mini LED佔有重要的份額比例，且由於Mini LED逐漸普及的這個趨勢下，在未來成長性的空間依然很大。在

產品之應用上，mini LED占21%。而位於產能之部分，台表科的工廠分散在台灣、大陸、印度，共有210條SMT產線。且這些產線產能，以便擴大非蘋的LED以及電動車5G世代之應用。全球5G市場帶動之各個供應鏈，以及台表科本身之LED市場產值已出現大幅成長趨勢，除了來自於新能源的車用領域，亦有Mini LED和Micro LED等新型顯示應用。因此台表科位於一個微利且成熟之產業，並已達到一定程度之優勢，未來之營運成長指日可待，是個極具長期發展潛力，價值投資佈局觀察的市場標的。