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人人都能學會用AI：不懂統計，不懂程式，一樣可以勝出的關鍵職場力

為了解決新竹物流客服的問題，作者野口竜司 這樣論述：

進入AI社會，我會失業嗎？身為文組的人，如何藉由AI提高自己的工作能力呢？想要成為AI人才應該從什麼地方開始著手強化能力呢？   這本書的目的就是要消除這種不安和疑問。作者強調無需知道程式語言，也不會用到統計，讓AI就像Excel一樣，成為一項任何人都能使用的工具。不管是文組還是理組，Excel是很多人都會使用的表格計算軟體。也許這樣說有點誇張，但是就和Excel一樣，AI也正在成為許多人都能夠使用的常用工具。說起來就在不久之前，AI世界還是由理科和技術類的「理科AI人才」主導的世界。但是隨著AI技術的普及，在任何人都能夠輕鬆使用AI的今日，相較於「如何製作AI」，「如何使用AI 」成為更重要

的課題。因此，理解商業現實面與站在第一線商務現場的文科AI人才變得更加重要。   本書分成七個章節介紹成為「文科AI人才」所需的內容。作者認為若能確實掌握本書的內容，就能加入「文科AI人才」的行列。無論是作為參與AI專案的事前準備，或是要去AI很強的公司面試時，當成面試對策，公司內招募AI部門的對策等等，本書也是很好的參考書。另外，這本書是按照以下三個原則撰寫。這三項原則就是「不涉及程式設計、統計、數理方面的內容」、「儘量不使用AI的專業術語」、「盡可能地介紹更多案例」。 作者簡介野口竜司畢業於立命館大學政策科學學院。自己亦身為「文科AI人才」，並推動各種AI企劃。致力於推動AI商務和企業的

AI本土化。在大學就讀期間即參與來自京都的IT創投計畫。擔任子公司的總經理和董事，並在推薦系統、大數據、AI、海外商務等領域開展新事業，之後加入ZOZO集團。亦為大企業與初創公司提供AI培訓和AI推廣的諮詢服務。譯者簡介蔡斐如台灣新竹人，最喜歡的一句話是：「It''s painful, but not hard.」。 前言 成為AI人才吧！ 第一章 在AI時代中不至於丟掉飯碗 別怕「因AI失業」，而是準備好從事「AI職務」 學習「與AI共事」的技巧 五種「共事型態」   第二章 AI在人文領域的應用職業 要從「建立AI」轉而「使用AI」 能靈活運用AI的「文科AI人才」日趨重要 「文科AI

人才」的工作內容為何？ 成為「文科AI人才」四步驟   第三章 STEP① 把AI基礎的關鍵用語背下來   AI、機器學習、深度學習的差異 三種學習方式──監督式／非監督式／強化學習 AI活用4×2 ＝8型 「辨識型」AI要這樣用 「預測型AI」要這樣用 「對話型AI」要這樣用 「執行型AI」要這樣用 按出現頻率背誦基礎AI用語   第四章 STEP② 概略理解建立AI的方法 AI是掌握特徵的高手 瞭解「預測型AI」的建立方法 瞭解「辨識型AI」的建立方式 瞭解「對話型AI」的建立方式 瞭解「執行型AI」的建立方式   第五章STEP③ 磨練自己的AI企劃能力 AI企劃的「百案發想挑戰」

確保「變化量與可行性」 5W1H提升AI企劃內涵   第六章STEP④澈底瞭解AI──按行業 × 活用類型的四十五個案例 【流通、零售】 日本TRIAL 運用自行研發的AI攝影機，運用使用者辨識功能促銷與補貨 日本LAWSON根據AI規劃展店 日本JINS由AI推薦合適風格 日本三菱商事和LAWSON運用AI節省超商用電   【EC、IT】 日本ZOZO 活用AI的「搜尋類似品項功能」，網站停留時間增為四倍 日本LOHACO 以聊天機器人「Manami」回應五成客戶諮詢   【時尚】 法國Heuritech從社群媒體照片預測時尚流行趨勢 美國The take AI 偵測影片內的服飾，列出相

似商品，並可直接購買 日本STRIPE INTERNATIONAL INC.以需求預測AI，持續縮減庫存至原有八成 日本ZOZOUSED導入二手衣鑑價AI   【娛樂、媒體】 日本經濟新聞 以AI讀取一百年份的紙本報紙，精準度達九十五％ 日本福岡軟銀鷹販售浮動價格AI門票 中國國營媒體新華社AI合成女主播 日本富士通新聞摘要AI系統   【運輸、物流】 日本佐川急便AI自動輸入託運單資料 日本日立製作所與三井物產用AI制定配送計畫，實現智慧物流 中國京東（JD.com）自動化物流倉儲，比人工多十倍處理能力   【汽車、交通】 日本NTT DOCOMO 發展AI計程車，載客需求預測精準度達九十三

〜九十五％ 日本豐田汽車雙重安全保障：自動駕駛與駕駛輔助系統   【製造、資源】 韓國LG以針對家電設計的AI輔助日常生活 日本普利司通推動AI工廠，大量生產高品質輪胎 日本JFE Steel以人物偵測AI保障作業員安全   【不動產、營造】 日本大京集團計劃導入AI管理員 日本西松建設導入能記得生活習慣的智慧住宅AI   【外食、食品、農業】 日本Kewpie Corporation以AI食品原料檢查設備挑出不良品 日本電通以AI評斷野生鮪魚品質 日本SoftBank出資的Plenty能調整農作物風味的AI室內農場 LINE Corporation日本分公司能處理餐廳預約的日文語音AI服務

中國 京東（JD.com）運用機器人自動化烹飪、上餐、點餐、結帳   【金融、保險】 日本Seven Bank搭載人臉辨識的次世代ATM 日本JCB 以AI輔助保險銷售，根據使用紀錄鎖定潛在顧客 日本瑞穗銀行開始驗證活用AI的個人化服務   【醫療、長照、專業人士】 日本EXAWIZARDS 與日本神奈川縣合作，著手實證測試「預測長照需求等級」AI 日本Ubie提升醫療第一線工作效率的AI問診 日本GVA TECH AI-CON：「輔助立定與審閱契約書的AI服務」   【人才、教育】 日本SoftBank以AI提升新人招募效率 日本atama plus最佳化每個人的學習 日本AEON會話教室等

以AI評價英語發音   【客服中心】 日本Kanden CS Forum以AI預測客服中心話務量 日本transcosmos預測準備離職者，半年就讓離職者減半 日本KARAKURI保證準確率九十五％的聊天機器人 日本So-net 導入語音辨識AI，提升客服專員工作效率   【生活服務、警衛、公共事業】 日本埼玉市運用空拍照片比對AI，調查固定資產稅 日本ALSOKAI自動偵測需要協助者 日本氣象協會每小時降雨量預測   第七章 文科AI人才將改變社會 AI為「消費者、公司、工作者」所帶來的改變 引領AI社會的Amazon 在AI × 各產業推動變革的日本SoftBank 日本銀行正因AI變化中

文科AI人才將帶領整個社會   結語   第一章 為了不在AI社會中失業 別怕「因AI失業」，而是準備好從事「AI職務」 「因AI失業」是無法改變的事實 網路、電視、雜誌等，天天都在討論「AI會搶走我的工作嗎？」（圖表1-1）。很抱歉，事實就是「很多工作都會被AI取代」。我們就別逃避了，接受這個事實吧。重要的是，接受事實後，我們該做什麼準備、採取什麼行動，好往下一步邁進。 與其停滯在「與AI對抗」的狀態，我們應該把心態轉換成「與AI共事」。 若因AI失去工作，那就轉而「挑戰新時代的新職務」吧。回顧歷史，當出現新技術且融入社會後，雖然會有某些職務就此消失，但同時也會出現前所未見、運用新技術

的新職務。 ˙冰箱發明後，賣冰的人失業了，卻發展出「電器行」職業。˙汽車發明後，馬車伕失業了，卻發展出「計程車駕駛」「車輛銷售」工作。˙IT普及後，整理資料的庶務工作消失了，卻發展出與IT相關的工作。 如前述例子，在「工業革命」「汽車化」「資訊革命」這種重大技術演進時間點，都有「既有職務消失，同時也發展出新職務」的現象。能確定的是，AI也將重演歷史。 「AI職務」會越來越多 我認為，在AI時代一樣會發展出許多新職務。如前述，資訊革命後，隨著網際網路普及化，資訊相關的職務也越來越多。當被問到「您從事什麼工作？」時，回答「資訊類」的人也快速增加。AI也是一樣，在未來回答「我是做AI相關工作」的人一

定也會快速增加。 就像「資訊類」中還細分各種職務，「AI相關」這個大類別下，也會細分各式衍生職種。大家不用擔心，雖然有些職務因AI消失，但那些空缺，一定也有AI衍生出的各式職種隨後補上。只是， 最危險的，是害怕因AI失業，而執著現職，裹足不前。 我們一定要小心別陷入這種心態。與其擔心「我的工作會不會被取代啊？」，不如思考「如何運用累積的技能與業界知識，與AI共事」。即， 別怕「因AI失業」，著手準備從事AI職務吧！ 學習「與AI共事」的技巧 為何日本人會如此不安 前面說「不怕因AI失業」，但我們對AI的恐懼究竟從何而來？大家都有各自理由，但我聽到的大多是像「感覺就很厲害啊」「來路不明的東西」「

不知為何但就是害怕」這種籠統的理由，我認為可以歸納成「對未知事物的恐懼」。

超速變革：甩開競爭，有效聚焦新機會的行動方略

為了解決新竹物流客服的問題，作者約翰‧科特 這樣論述：

★《strategy+business  magazine》、《Inc.》選為年度最佳商管書、年度最佳領導著作 ★《彭博商業周刊》譽為全球十大管理大師 ★《金融時報》尊為商業界最受歡迎的變革大師 　　眾所期待的創新營運策略  變革大師 約翰‧科特最新力作 　　七成以上的公司在進行大規模的一次性變革時都失敗， 　　一開始成功達成目標的更不到五％ 　　面對快速變化，企業啟動變革卻總不夠快、不夠有效，經常跌回原點。 　　為什麼這種情況一再上演？ 　　究竟如何趕在變化前，成功因應環境挑戰、降低失敗風險？ 　　科特提出企業營運的快思X慢想，必須建立「雙營運系統」， 　　既不用砍掉重練，又能夠將變革

急迫感轉換為行動， 　　這是在不停斷裂的時代持續成功的關鍵！ 　　變革大師科特匯聚四十年的變革管理研究精華指出，每個組織都必須要兼顧快思X慢想的能力，不須捨棄原先已知的事物，全部重頭來過，也不必向外尋求，而是用既有的管理「科層系統」維持營運，再加上如同新創團隊的彈性「網絡系統」，發展新機會的「雙營運系統」。 　　透過建構網絡系統的「八大加速器」，企業不僅能順利完成日常組織工作與目標，同時又能靈敏且快速掌握關鍵機會，雙營運系統彼此協調合作，讓企業得以避開威脅、抓住機會，同時繳出漂亮的營運數字。 　　本書以實例闡釋變革失敗與成功的關鍵，整理出十五組Q&A，協助企業掌握新機會，突破困境、快速成

長，並清楚說明雙營運系統的五大原則為： 　　一、由許多人共同推動重要變革，而非少數被指派的人。 　　二、出於「使命感」，而非「不得不然」。 　　三、頭腦和心並用，不能只用腦。 　　四、更聚焦在領導力，而非只重管理。 　　五、科層與網絡系統必須緊密結合，不能只加強科層系統。 重量推薦 　　政治大學科技管理與智慧財產研究所所長 邱奕嘉（專文導讀） 　　華碩電腦董事長施崇棠 　　玉山金控董事長黃永仁 　　新竹物流流通事業群總經理李正義 　　科特明白告訴我們，透過不斷地學習成長，兼具穩定與創新，讓效率加上彈性，才能在挑戰中尋找機會，在變局中開創未來。─玉山金控董事長黃永仁 　　著名的企業領導

與變革管理大師約翰‧科特的新作《超速變革》，如果您是經營者要為企業尋找新機會，改變自己並掌握機會，引領公司往未來邁進，本書可以得到一些啟示。─新竹物流流通事業群總經理 李正義 作者簡介 約翰．科特（John P. Kotter） 　　約翰．科特（John P. Kotter）是《紐約時報》暢銷作家、獲獎無數的商業管理思想領袖、創業家、鼓舞人心的演講者，以及哈佛大學教授。 　　科特在一九七二年成為哈佛商學院的教授。一九八○年，年僅三十三歲的科特就升任正教授並拿到終身教職，他是哈佛商學院史上最年輕得到這些獎項的人。過去三十年來，他在《哈佛商業評論》（Harvard Business Rev

iew）發表的文章，抽印本賣出了上百萬份。最近，他在《哈佛商業評論》的文章〈加速！〉（Accelerate!）得到二○一二年麥肯錫獎，在商業管理領域是全世界最實用、最具突破性的思想。 　　至今，科特教授已有十九本書著作，當中有十二本為暢銷書。他最受歡迎的著作，包括：《冰山在融化》，於二○○六年出版。這本《紐約時報》的暢銷書，讓許多人了解科特國際顧問公司力推的變革八步驟理念。其他暢銷書還包括：《急迫感》、《引爆變革之心》和《領導人的變革法則》。其中《領導人的變革法則》在二○一一年被《時代雜誌》選為史上最具影響力的二十五本商管書籍之一。 　　為了補充著作內容與推廣自己的理念，科特教授還發表了幾

部教學影片，多數都可在YouTube 網站上看到。影片《在變革世界中勝出》（Succeeding in a Changing World）更被《訓練媒體評論》（Training Media Review）評選為年度最佳訓練影片，並獲得泰利獎（Telly Award）。 　　以自己得獎著作理念為基礎所創辦的科特國際顧問公司，是新一代快速成長的策略顧問公司，也是科特教授數十年來努力的重心。科特教授與太太蒂爾曼（Nancy Dearman）定居在麻州的劍橋，有兩個讓他們驕傲的孩子。 　　想要了解更多科特的作品與科特國際顧問公司，請至網站www.kotterinternational.com 譯

者簡介 陳冠甫 　　台大新聞所畢，美國喬治城大學管理碩士，目前於電子公司負責策略投資，熱愛電子3C科技，並在繁忙工作之餘兼任翻譯。 推薦序  變與不變，交織出動人的旋律 黃永仁 推薦序  新企業文化，創造變革動能 李正義 導讀  老菌種與新麵團 邱奕嘉 前言  變遷時代下的全新策略 第一章  科層組織在快速變動中的局限 第二章  用雙營運系統掌握機會 第三章  危機：一個警世故事 第四章  領導力與組織演進 第五章  五大原則與八大加速器 第六章  持續建立與示範急迫感 第七章  擬定重大機會宣言 第八章  著手開始：十五組Q&A 第九章  未來的策略演進 附錄一  評估

：「最佳實務」是挽救之道嗎？ 附錄二  評估：需要馬上採取行動嗎？ 作者簡介 導讀 老菌種與新麵團 　　最近市面上流行「老麵發酵法」，凡是饅頭、麵包打著這樣的旗號，總是強調以傳統工法、質樸原味取勝，和科技時代、人工培育的化學菌種有所區別。然而實際操作過幾回之後會發現：沒有純粹的老麵食品。發酵過度、酸味極重的老麵團，必須以一定的比例和入新麵粉，在溫度、時間的層層控制之下，才能產生美味的產品。企業界也是如此，在新舊之間的權衡與拿捏、調節與混合，往往才是致勝關鍵。 　　如何在既有的基礎下，持續變革與創新一直是企業主關心的議題，也常是經營上的兩難。一方面，企業必須努力耕耘眼前的業務，不能有所怠

慢；另一方面，又要針對新興機會，提出新的價值主張與營運模式，及時掌握未來。這兩種經營活動時而有所衝突：前者追求的是效率與穩定，後者追求的是彈性與速度，將兩者放在同一組織，常會造成管理上的矛盾與衝突；若是貿然將兩者獨立管理，又無法形成綜效，造成資源浪費。因此許多管理學者主張，企業應建構雙元組織（Ambidextrous Organization）的設計，同時管理現在與未來的經營業務。 　　這種雙元組織的觀念行之有年，許多管理學者或顧問，也針對雙元組織的實際運作提出許多想法與建議，但往往較偏向管理與組織運作面，對於如何加速新事業發展與啟動變革，始終缺乏一針見血的建議。掌握新機會是啟動變革的核心，

也是企業救亡圖存的關鍵。缺乏此核心，變革不僅無法帶來轉機，甚至可能造成企業顛覆，或流為眾人望梅止渴的夢。 　　這樣的缺憾在這本書裡有了新的答案與作法。作者約翰‧ 科特是一個鑽研變革管理的專家，過去曾撰寫許多管理書籍。在這次的新作中，作者除了再次強調雙元組織的重要性，更針對如何掌握新機會來啟動變革，提出了更具體有效的方法。 　　作者認為透過新事業來推展變革，必須掌握八大關鍵（加速器）。首先，要針對重大機會，創造「急迫感」，藉以吸引組織內部重視此議題，喚醒更多人的支持，並以全新合作的方式，打造一個「領導團隊」，共同建構未來發展的「變革願景與策略計劃」，藉此吸引更多的「志願軍」加入；此外，在推動

變革之初，必須透過團隊成員的腦力激盪，共同發現與「排除障礙」，以避免組織資源的浪費。而在變革推動之後，若能藉由「創造數個短期成功的案例」，儘可能讓組織內成員看見成效，促使原本無意參與的人，轉向支持，才能使變革「持續加速」，最後也才能在既有組織中，順利「導入變革」，讓組織成功轉型。 　　此八大關鍵：創造急迫感、建立領導團隊、形成策略願景與計劃、志願軍、排除障礙、創造短期成功案例、持續加速、導入變革的實施，更需要在良好的雙營運組織中實施。作者在書中分別提供一個成功與失敗的案例，說明如何在企業組織中展開這八大加速器，並佐證其想法。此外，作者特別強調在上述八大加速器中，又以創造急迫感最為重要。因為組

織內的成員常會因為習慣而抗拒改變，也會因為既有管理系統的限制而無法擁抱創新。唯有讓更多人產生急迫感，並聚焦在重大機會上，而非僅是願景的建構，變革才有可能成功。因為所謂的願景，往往是公司內各群體對未來的期待，這中間會有喜歡的部分，當然也會有抗拒的部分，使得最後的願景，往往是組織內各群體零和競爭的結果；相反的，機會往往會為公司帶來新的曙光，它能引導眾人跳脫組織內部競爭的框架，進一步將零和的競爭，化為眾人對未來的期待與努力。這種以機會為基礎的願景才是變革過程所需要的！ 　　豐富的案例說明是本書的一大特色，作者更於書中提供FAQ（問與答），解答常見的相關問題，書中的附錄更提供了不同評估構面，指引讀者

評量公司的最佳流程與營運狀況，判斷是否該進行改變。這樣的設計，讓本書既能傳遞創新知識，也能成為公司內部變革管理的工具書。 　　變革的時代需要有效的工具，透過雙營運組織系統與八大加速器的設立，讓企業可以在既有組織中注入活水，加速變革的推動，也可以進一步協助經理人在擁抱現在與掌握未來中，取得正向的平衡。深耕本業是老菌種，追求創新是新麵團，唯有嘗試融合二者，企業變革才能雙贏。 邱奕嘉 （本文作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長） 推薦序 變與不變，交織出動人的旋律 　　科技的日新月異以及全球化的激烈競爭，造成企業面臨有史以來變化最迅速的經營環境，不論是重大的機會或是競爭的

威脅，從確認策略、擬定計劃、到付諸執行的時間愈來愈短。 　　那麼，企業到底要如何因應？以不變應萬變，還是要順應環境變化而改變？其實，變與不變的抉擇，並不是零與一的判斷，而是相輔相成、相互融合的策略，想要在快速變遷的世界中脫穎而出，關鍵在於同時掌握變與不變，使其交織出動人的旋律。 　　變革大師約翰‧ 科特在新書《超速變革》中探討企業如何在面對快速、複雜、多變及充滿不確定性的環境下，建立以科層搭配網絡的雙營運系統，讓企業能夠真正挑戰自我的極限，進而從優秀邁向卓越。根據科特提出的五大核心原則以及八大加速器，帶領我們有系統、有步驟地創造急迫感、打造領導團隊、凝聚變革共識、成立志願軍、排除障礙展開行

動、積小勝為大勝、持續加速，最後讓變革成為組織的DNA。 　　建立雙營運系統，一方面保有原本的科層架構，維持穩定經營與提升效率，另一方面建構有彈性的網絡式架構，擁有變革創新的靈活與速度，兩者看似衝突的兩端，但若能運用科特所提及的原則與加速器將兩者緊密結合，將可為員工、顧客、股東及企業創造傑出的長期績效。 　　科特從策略思維及組織架構出發，找出因應動態競爭的方法，但若我們細細品讀，就會發現領導力與企業文化是雙營運系統最重要的基礎。領導力確立方向、建立願景，讓大家勇於改變，邁向更美好的未來；企業文化凝聚共識、產生共鳴，讓大家團隊合作，共同克服困難和挑戰。 　　雙營運系統是變與不變的具體實踐，

以玉山領導與管理為例，我們既要固本求精，也要創新求變；我們聚焦短期的績效，更重視長期的經營；我們要成為綜合績效最好，也要成為最被尊敬的企業。我們認為，唯有具備「雙融」文化的企業，才能爭一時且爭千秋。 　　領導的本質就是影響與改變，領導者宅心仁厚但意志堅強、謙沖為懷但勇敢無畏，因此領導者會挑戰現狀，同時創造未來，會聚焦核心、同時關注全局，領導者建立同中存異、異中有同的制度與文化，這就是領導的雙營運系統，也是企業生生不息的關鍵。 　　從《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》、《冰山在融化》、《急迫感》到現在的《超速變革》，科特明白告訴我們，透過不斷地學習成長，兼具穩定與創新，讓效率加上彈性，才

能在挑戰中尋找機會，在變局中開創未來。最後，謹以兩句話與大家共勉： 　　「學習，是永無止盡的道路。 　　卓越，是沒有終點的挑戰。」 黃永仁 （本文作者為玉山金控董事長、玉山金控／銀行創辦人） 推薦序 新企業文化，創造變革動能 　　著名的企業領導與變革管理大師約翰．科特的新作《超速變革》，如果您是經營者要為企業尋找新機會，改變自己並掌握機會，引領公司往未來邁進，本書可以得到一些啟示。 　　作者科特解釋了傳統科層組織為何出現、它如何滿足企業的日常需求。但實際上，這種系統無法應付充滿變化的外在環境。 　　科特主張另一種新系統，也就是第二個、更有彈性、類似網絡的結構，搭配原有的科層

系統，成為所謂的「雙營運系統」。這種網絡系統是動態的，而且跳脫了傳統科層。 　　作者觀察到幾乎所有世界上的組織，都走過非常類似的生命週期，從網絡發展成科層。在這個階段，企業啟用一種雙營運系統，可以帶來靈活性、速度、可靠性還有效率。在我們身處的快速變遷世界裡，這樣的系統是最理想的。 　　回顧新竹物流近十五年的組織變革過程，心有同感。二○○○年因應外在環境變化，我們推動企業流程再造BPR（Business Process Reengineering），將公司從運輸業轉型為服務業，二○○四年讓我們重回國內物流界寶座。改革初期有如新創公司一般，以開放的態度廣納改革團隊的意見，全面性破壞再建設，整個

組織像海綿一般吸收新的觀念，尋找新的市場，讓新竹物流脫胎換骨。 　　我們逐漸形成公司新的企業文化紀律、執行力、以身作則。這也是一家一年要配送一億件包裹，每日面對二十萬消費者要維繫服務品質的重要關鍵。本書作者的觀察隨著時間過去，成功的組織會走過好幾個階段，成為一個科層組織，並實行眾所周知的管理流程：計劃、預算、任務定義等。公司在科層式的組織中建置各項KPI，掌控所有的服務品質，精進、精進、再精進。如作者所述，組織內的科層體系自然而然地控制了大多數的資源，它會有系統地消滅掉組織內的網絡系統。 　　十年來歷經網路泡沫、金融海嘯、電商再起、大數據、社群行銷、行動商務等外在環境不斷劇變，我們的下一步

在哪裡？我們如何快速靈活找出對策？ 　　作者提到在網絡的那一段，能允許個人主義、創造力與創新。這樣的系統充滿了不同群體的各式員工，跨越了內部層級；網絡把各個群體與層級的資訊釋放出來，讓資訊得以自由、快速地流通。在因緣際會之下我們成立一個新的部門「顧客價值研發中心」，與資策會創研所及網訊電通（知名的客服行銷公司）合作，建立研發能量，尋找一個未知的新市場。每兩週的腦力激盪會議持續兩年，建構了O2O商務服務平台，過程中不斷地服務體驗、跨領域整合、商品雷達、銷售監控、社群行銷，建構了完整的商貿物流服務平台。這是全新的嘗試，從大數據搜尋服務、商品定位、品牌行銷，由物流服務延伸到商貿服務。 　　作者提

到一個運作良好的雙營運系統，有幾個基本原則：例如出於「使命感」，而非「不得不然」。研發團隊讓參與的成員體會，我們是在台灣擁有七十八年歷史的本土企業，知道台灣市場小、競爭激烈，必須將商品銷售到國外市場，才能為台灣創造就業機會，因此整合線上和線下通路商，幫助客戶拓展商流同時為自己帶來物流，創造價值避開價格戰。我們除了整合外在企業資源，更重要的是，號召全國第一線營業同仁參與推薦各地優質商品供應商客戶加入此創新模式。 　　例如：更多領導能力，不能局限於管理。而持續兩年跨業合作是領導力的呈現，每兩周由三方高階共同主持的檢討會，廣納所有成員的觀點、創造力與創新，並靈活調整對策。新創服務例如：一區一客戶服

務，五天為客戶銷售一萬盒蛋糕；為九份黑糖店家在大陸電商品牌行銷，打響知名度變成熱門商品。新竹物流開始跨入商貿通路物流的時代。 　　此書所探討的，清楚闡述雙營運系統的五大核心原則以及八大加速器，幫助企業成功建構雙營運系統，組織如何快速處理策略挑戰，同時還保有彈性與創意；唯有如此，才能掌握稍縱即逝的機會，創造更多變革動能。相信經營者如欲思索企業的下一步，本書觀點值得嘗試。 李正義 （本文作者為新竹物流流通事業群總經理） 前言 變遷時代下的全新策略 　　我們正跨入的世界充滿不可預料的紛亂，變化的速度呈指數增加，而我們根本還沒準備好應付這些變化。在這本書中，我探討了在新環境中成為贏家的

人，到底成功做了哪些事，讓他們不只贏，還是大勝。 　　本書所探討的，就是組織如何以靈活及創意，快速因應策略挑戰，把握今日更容易稍縱即逝的機會。我們從中可以明白，超前、創新的組織是如何早一步擺脫激烈競爭、處理前所未有的混亂狀況、面對技術斷層（technological discontinuies）的威脅，不必犧牲短期獲利，也不會耗損自己的人力。 　　我的結論很簡單。當今世界的變化之快，導致過去一個世紀以來建立的基本系統、架構與文化，都無法跟上眼前的需求。就算你再怎麼精明，現在如果採取漸進方式調整管理與策略，恐怕也會使不上力。在變化莫測與變數日增的年代，你需要一個全新策略，才能保持領先。解決方

法未必要捨棄原先已知的事物，全部從頭來過，而是要用有機方式再導入第二套系統；多數成功企業家對這套系統也很熟悉。 　　新系統新增企業必備的靈活與速度；而原本的舊系統會持續運作，保持可靠與效率。兩者結合成「雙營運系統」（dual operating system），其實就像過去許多成熟組織曾經建立的系統，只是最後它們沒能維持下去（然後就被遺忘了）。事實上，要建立這種「雙營運系統」，是有一套實際方法的，而且不必花費太多金錢。成果通常很快就會顯現。我親眼看過有人這麼做，真的很有效。 　　這套方案，是從我過去的大規模組織變革研究延展而來。這些研究獲得哈佛商學院（Harvard Business Sc

hool）的資助，它也是我任職了數十年的學校。該研究計劃一開始在我的著作《領導人的變革法則》（Leading Change）中發表，接下來陸續發表於《引爆變革之心》（The Heart of Change）、《冰山在融化》（Our Iceberg Is Melting）、《急迫感》（A Sense of Urgency），以及《與獅子對話》（Buy-in）等書。 　　事實上，整個研究的基礎，是根據我在一九七四年對於領導力的早期研究；另外還包括我在這項主題上最重要的一份研究報告，它在一九九○年發表於《變革的力量： 領導與管理的區別》（A Force for Change: How Leader

ship Is Different from Management）一書中。有時我也會驚訝，沒想到這些研究的結論，即使放在今日的時空背景下，依然牢不可破。雖然企業領導者（還有政府、非營利組織和教育機構的領導者）面臨的世界不斷改變，但這些論點還是有效。我在這本書裡的論點，其實是之前作品的延伸。老概念不見得會在新世界中毫無用處；重點在於，延伸過去的概念、加入新的元素，引領我們迸發許多重要的新想法。 　　從理論到成功實際操作 　　在這套方案之前，我過去的所有作品、包含數十年來的研究，其實都用了相同的研究公式：找出最優秀的一○％或二○％組織、觀察它們做了哪些事，並與曾在其中工作的人交談。然後，我也

針對一般組織與表現不佳的組織，完成一樣的流程。我會找出它們之間的差異，並歸納出一些固定模式。接下來，就是找出能夠改變這些模式的要素，讓表現平庸的組織往上提升，或至少讓表現落後的公司提升到一般水準。 　　在這套方案中，我首次採用了不同的研究公式，其中有兩大本質差異。一開始，我先觀察那些真正挑戰極限的人。我的目標只鎖定在最頂層的一％，也就是曾用創新營運模式獲得成功者。然後我再觀察那些想要複製成功的人（透過科特國際﹝Kotter International﹞顧問公司的協助）。他們會在自己的產業或組織中，用自己的方法摸索。這項研究公式的轉變，有點像是從藥廠的基礎研究階段，進入到「基礎研究＋產品開發＋

臨床實驗」。 　　任何有決心又有實力，能夠看清當今商業環境的嚴酷現實、明白大膽變革勢在必行的領導者，並願意付諸行動、開疆闢土的先行者，都很適合來看這本書。我希望這些早期成功者的故事，可以讓你更確信自己的抉擇，帶著自信持續向前，並激發你最需要的行動力。我堅信，我們需要更多努力，才能打造一個能在今天脫穎而出、未來持續卓越的組織。我們需要更多努力，才能打造活躍的經濟體，協助地球上的數十億人，活在更好與更富足的世界中。 　　我的研究長期以來受到科特國際顧問公司的正式贊助；我擔任該組織的研究主持人，而此單位也持續協助企業領導者，實踐我書中的概念。另一方面，哈佛也持續給我許多重要協助；雖然不是正式贊助

，但哈佛的在職專班學生與教職員，都對本書草稿提供了寶貴意見。 　　當然，這本書的完成，要特別感謝幾個人的貢獻。其中包括科特國際顧問公司的丹尼斯．戈因（Dennis Goin）與蘭迪．奧廷格（Randy Ottinger），另外還有哈佛商學院出版社的艾咪．伯恩斯坦（Amy Bernstein）與傑夫．基歐（Jeff Kehoe）。

析論台灣高鐵站務人員職業能力衡鑑工具之發展－以參照單位分析法之應用

為了解決新竹物流客服的問題，作者蘇于婷 這樣論述：

台灣高鐵自通車營運以來，擁有快速、安全、準點的高運輸效能，已成為西半部地區的主要交通運具之一，更拓展了台灣的大眾運輸版圖。而站務人員作為台灣高鐵第一線服務人員，除了負責月台進出管制和基本旅客服務之外，主要目標是將旅客快速且安全的從出發地送至目的地車站，在交通運輸上扮演重要的關鍵角色，於尖峰時段以及緊急事件時需協助應變各項問題與狀況排除，因此公司企業在人才招募與職前訓練上的規劃至關重要。隨著型態變遷各項產業逐漸重視職業能力之應用，企業也開始將職能作為招募新進人才與職前訓練之依據，期盼能提升公司專業形象與營運績效等。若是企業能針對車站站務人員制定相關職位之職業能力發展目錄，將有助於應試者先行檢視

自身能力是否與企業所需相匹配，更能藉以瞭解相對應之工作職責與工作任務，以提高求職者成功錄取之機率。本研究採取質量兼具之方式進行，以確保事實準確、客觀、全面。首先透過觀察法與訪談法等方式，並依據文獻內容建立研究之理論基礎以及瞭解站務人員的工作任務、工作職責與職業能力。接續，採用三角交叉檢視法與Aiken內容效度係數與同質性信度係數，檢視職業能力各構面項目。最後利用參照單位分析法，檢驗各項職業能力項目之順序等級差異，並進行權重計算與排序。本研究之結論將可提供企業用於年度績效考核與外部求職招聘之參考依據，建構選人、育人、用人、留人的企業人才管理模型，以提升站務人員之職業專業性。