聯想集團的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列特價商品、必買資訊和推薦清單

台積電工作法：我在台積電學到的經營思維和工作技巧

為了解決聯想集團的問題，作者 這樣論述：

這是一本告訴職場人士如何解決工作中的問題的書，前台積電營運效率主管彭建文，以標桿學習一流企業的功力介紹了不斷革新的經營思維和最有邏輯的解決問題的能力。 本書結合了作者實際工作經驗和企業輔導案例，介紹了多種在職場中提高工作效率、取得工作成果工具，具體包括：產品思維、市場思維、財務思維、競爭者思維，職場人士只有掌握這四種思維才能站在企業經營者的角度思考問題；8D問題解決法、3ｘ5Why解題法、5W2H等實用的職場拆解問題的方法，以便改善流程、提高執行力和工作效率；如何準備開會、如何提問、如何做簡報、如何考核績效、如何升遷及面對職場瓶頸等方面的問題。 本書條理清晰，邏

輯嚴謹，內容充實，既有方法論，又有實戰演練，可以幫助讀者養成正向的工作態度，切實培養解決實際問題的能力。 彭建文，曾任台積電營運效率部門主管、內部講師，持續改善活動內部顧問，曾獲台積電“卓越工程師獎”與內部講師“師鐸獎”。他現為品碩創新管理顧問執行長，《商業周刊》專欄作家、台灣清華大學工業工程博士候選人。他帶領一群出身於台積電的志同道合的顧問講師輔導眾多企業，致力於問題分析與解決關鍵人才的培養、創新改善文化養成與組織變革。他是國際PJ法（Problem & Judgement)的發明人，主要授課與輔導項目包括“問題分析與解決/決策”“創新思維突破”“敏捷項目管理”“BPR流程改善

與創新”“教練式領導”“組織變革”“持續改善文化”“關鍵人才培養”等，著有《高效工作者的問題分析與決策PJ法》。 他服務的客戶包括台積電、鴻海科技、聯想集團、索尼、星巴克、58同城、巴斯夫、康師傅等，獲得高滿意度評價。他授課與輔導的企業已超過150家。

聯想集團進入發燒排行的影片

應用CAE技術於筆記型電腦樞軸設計

為了解決聯想集團的問題，作者李一凡 這樣論述：

摘要 iABSTRACT ii誌 謝 iv目錄 v表目錄 vii圖目錄 viii第一章 緒論 11.1 前言 11.2 研究動機與目的 11.3 研究步驟與方法 21.4 論文架構 4第二章 文獻回顧 52.1 材料的機械性質 52.1.1 應力與應變的定義 62.1.2 楊氏係數及普松比 62.1.3 降伏強度與抗拉強度 82.2 樞軸機構的原理 92.3 有限元素分析的理論 112.3.1 有限元素概念 122.3.2 網格元素種類 122.3.3 網格收斂性分析 14第三章 方法與材料 153.1 筆記型電腦樞軸材料 153.2 拉伸試驗

163.2.1 拉伸試驗設備與相關零件 173.2.2 實驗步驟 203.3 雷射位移感測驗證實驗 213.3.1 雷射位移感測驗證設備與相關器材 223.3.2 實驗步驟 233.4 扭力機扭測實驗 253.4.1 扭測實驗設備 253.4.2 實驗步驟 26第四章 結果與討論 274.1 雷射感測位移結果 274.1.1 材料力學懸臂樑的解析 274.1.2 有限元素的收斂性分析 284.1.3 有限元素分析與實際懸臂樑懸吊的驗證 304.2 扭力機扭測實驗結果 394.2.1 扭測結果對比CAE分析結果 394.2.2 Abaqus實際裝機受力模擬對比扭測

機實驗模擬 43第五章 結論與未來研究方向 485.1 結果討論 485.2 未來研究展望 48參考文獻 49

數字化供應鏈：轉型升級路線與價值再造實踐

為了解決聯想集團的問題，作者唐隆基 這樣論述：

“十四五”規劃的重點之一是搶抓第四次工業先機，乘數字經濟騰飛和數位技術使能的東風，加速實現全行業和全社會的數位化轉型。企業數位化轉型成功的關鍵是其供應鏈的數位化轉型，然而，供應鏈數位化轉型之路異常艱難，企業和投資人對為什麼要數位化轉型及如何轉型深存困惑。 《數位化供應鏈 轉型升級路線與價值再造實踐》旨在幫助讀者提高對供應鏈數位化轉型的認知，解其困惑，並從供應鏈數位化轉型的戰略規劃、技術架構、方法策略、實踐案例、績效度量幾個方面提供了參考指南。   此外，書中還闡述了計畫、採購、生產/製造、運營、逆向供應鏈等要素的變革路線、數位技術，披露了京東、菜鳥、美的、聯想等先進企業探索出來的實戰經驗，值

得相關人士學習與借鑒。 《數位化供應鏈 轉型升級路線與價值再造實踐》適合所有供應鏈從業人員、研究和教學人員，特別是企業供應鏈的管理人員，以及政府機構供應鏈政策制定者閱讀，同時，也可作為高校供應鏈，以及與供應鏈相關，如物流、經管等的教科書或教學參考書。 唐隆基 美國德克薩斯大學達拉斯分校電腦軟體工程博士，曾任職於IBM、卡特彼勒和FedEx，是FedEx互聯網技術開發中心技術顧問和重要項目的管理者。 2015年回國後，任廣州捷世通副總裁、羅戈研究副院長，同時擔任中國數位化學會特聘終身顧問、湖南大學資訊和軟體學院兼職教授。 致力於推動中國數位化轉型，已發表多篇智慧計算、數字孿生

、區塊鏈、人工智慧和供應鏈數位化轉型的研究報告及文章。 潘永剛 羅戈研究院長、阿裡雲MVP、騰訊雲TVP、華為雲顧問，曾任上海港務集團戰略部研究員、oTMS戰略和市場副總裁，始終堅持為供應鏈和物流企業提供諮詢和培訓。 羅戈研究 致力於為供應鏈與物流領域企業提供有深度的諮詢和研究服務，總部位於上海，現已在深圳、北京、成都設立了辦事機構。 依託羅戈網線上知識社區、線下互動網路數十年積累的豐富行業資源及團隊深厚的積累，羅戈研究始終與企業、政府、協會等保持著緊密的合作，並在此過程中，形成了的行業洞察能力、企業服務諮詢能力。羅戈研究提供的解決方案已成功轉化為助推企業前進的動力。 第

一篇　戰略篇　 第 1 章　數位化供應鏈應運而生//003 1．1　供應鏈數位化轉型的內因主導和外因推動//004 1．1．1　內因主導和外因推動相結合，驅動供應鏈數位化轉型//004 1．1．2　內因之一：提高企業競爭力的需要//005 1．1．3　內因之二： 企業數位化轉型關鍵要看供應鏈的數位化轉型//005 1．1．4　內因之三： 以客戶為中心的市場需求帶來的挑戰//006 1．1．5　內因之四：傳統的商業模式向數位化的商業模式轉型//007 1．1．6　外因之一：數字經濟的發展促進供應鏈數位化轉型//009 1．1．7　外因之二：化和日益增加的不確定性和複雜性//011 1．1．8　

外因之三：工業4． 0 帶來的新興技術驅動供應鏈數位化轉型//012 1．1．9　外因之四：提高供應鏈的競爭力和國家戰略的需要//014 1．2　數位化供應鏈的概念和轉型趨勢//016 1．2．1　供應鏈數位化轉型需要明晰幾個概念//016 1．2．2　從智慧供應鏈到數位化供應鏈//018 1．2．3　供應鏈數位化轉型的發展趨勢//022 第 2 章　供應鏈數位化轉型的戰略思維//027 2．1　企業數位化轉型戰略是供應鏈數位化轉型的驅動器//029 2．1．1　不是CIO 或CTO，而是CEO 掛帥//030 2．1．2　數位化戰略推動數位化成熟//031 2．1．3　數位戰略要有明確的範

圍和目標//032 2．1．4　更有信心投資數位化人才//033 2．1．5　戰略使員工積極參與數位化工作//033 2．1．6　創新和冒險成為一種數位化文化//034 2．1．7　價值驅動供應鏈數位化轉型//035 2．2　技術創新是供應鏈數位化轉型的加速器//037 2．2．1　供應鏈數位化轉型的技術戰略思維//037 2．2．2　科爾尼的六大數位技術賦能供應鏈數位化轉型//040 2．2．3　高德納的供應鏈戰略成熟度曲線//040 2．3　本章小結//043 第 3 章　供應鏈數位化轉型的戰略性技術趨勢//045 3．1　比較2018—2020 年的八大供應鏈戰略性技術趨勢//046

3．2　不可忽視的供應鏈戰略性技術趨勢//047 3．2．1　人工智慧//048 3．2．2　分析//051 3．2．3　物聯網//053 3．2．4　機器人流程自動化//055 3．2．5　自主事物：機器人、無人駕駛汽車、無人機等//057 3．2．6　數位供應鏈孿生//059 3．2．7　沉浸式體驗//061 3．2．8　供應鏈中的區塊鏈//063 3．3　其他值得關注的新興供應鏈戰略性技術趨勢//064 3．3．1　5G 網路//064 3．3．2　邊緣計算//065 3．3．3　自動化//065 3．3．4　持續智慧//066 3．3．5　供應鏈治理與安全//067 第二篇　架構篇　

第 4 章　數位化供應鏈的參考架構及策略//071 4．1　數位化供應鏈的參考架構//072 4．2　數位化供應鏈的協同策略//073 4．2．1　經典的供應鏈協同//074 4．2．2　數位供應網路協同//075 4．2．3　數位化供應鏈協同框架//076 4．2．4　數位化供應鏈協同案例//078 4．3　數位化供應鏈的細分策略//080 4．3．1　制定差異化細分戰略//080 4．3．2　供應鏈細分的挑戰//083 4．3．3　供應鏈細分的場景、案例及其策略//084 4．3．4　跨供應鏈細分的協同效應//085 4．4　本章小結//086 第 5 章　計畫的數位化轉型與變革//

089 5．1　數位化供應鏈計畫是供應鏈變革的核心//090 5．1．1　數位化供應鏈的核心是數位化決策//090 5．1．2　數位業務計畫是更廣泛的供應鏈轉型努力的基礎//091 5．1．3　數位化供應鏈計畫將供應鏈提升到一個新的水準//092 5．2　傳統供應鏈計畫和數位化供應鏈計畫比較//093 5．3　數位化供應鏈計畫的七個維度//094 5．4　供應鏈計畫數位化轉型的技術//096 5．4．1　 供應鏈計畫技術發展週期//096 5．4．2　同步計畫//100 5．4．3　從S&OP 到IBP//102 5．4．4　演算法供應鏈計畫—ToolsGroup//105 5．4．5　數位並

行計畫—Kinaxis 的 RapidResponse 平臺//109 5．5　本章小結//111 第 6 章　採購的數位化轉型與變革//113 6．1　傳統採購的“痛”//114 6．2　採購決策者想數位化採購解決的問題//115 6．3　採購的數位化演進//116 6．4　數位化採購框架//118 6．5　數位化採購價值創造的參考架構//121 6．6　數位化採購技術趨勢//122 6．6．1　分析能力和採購轉型//124 6．6．2　人工智慧和採購轉型//126 6．7　數位化採購案例//129 6．7．1　海爾互聯網採購平臺//129 6．7．2　理特採購4．0//129 6．7．3

　SAP Ariba 使能採購的數位化轉型//130 6．7．4　用友的採購數智化雲平臺//134 6．8　本章小結//136 第 7 章　生產/ 製造的數位化轉型與變革//137 7．1　工業4．0 和智慧製造的生態//138 7．2　生產/ 製造的數位化轉型//141 7．2．1　3D 列印工業//141 7．2．2　從面向製造與裝配設計到面向供應鏈管理的設計//145 7．2．3　從製造執行到製造運營管理//149 7．2．4　數位主線和數位孿生助力生產/ 製造數位化轉型//151 7．2．5　下一代數位連接的產品生命週期管理//152 7．3　本章小結//153 第 8 章　運營的

數位化轉型與變革//155 8．1　當前企業供應鏈運營面臨的挑戰//156 8．2　智慧數位化供應鏈運營決勝未來//159 8．2．1　數位創新型人才//159 8．2．2　數據洞察//160 8．2．3　應用智慧數位技術//161 8．2．4　雲賦能//163 8．2．5　智能數位化供應鏈運營生態//164 8．3　供應鏈物流的數位化變革趨勢//165 8．4　數位化供應鏈管理生態的框架//167 8．5　本章小結//168 第 9 章　數位化逆向供應鏈//171 9．1　逆向物流規模上萬億—待挖掘的金礦//172 9．2　迴圈經濟和迴圈供應鏈//173 9．2．1　迴圈供應鏈//175

9．2．2　逆向供應鏈//178 9．3　逆向供應鏈的數位化變革//179 9．3．1　逆向供應鏈技術變革歷程//179 9．3．2　新興數位技術賦能迴圈供應鏈//181 9．4　供應鏈可持續發展的數位化變革//185 9．4．1　供應鏈可持續發展的現狀//186 9．4．2　供應鏈可持續發展的數位技術//188 9．5　本章小結//190 第 10 章　數位化供應鏈控制塔的理論和實踐//193 10．1　數位化供應鏈控制塔產生的背景//194 10．2　數位化供應鏈控制塔的前身//196 10．2．1　航空控制塔//196 10．2．2　物流控制塔//197 10．3　數位化供應鏈控制塔的

理論//198 10．3．1　控制塔的概念//198 10．3．2　控制塔的分類//201 10．3．3　控制塔的參考架構//203 10．3．4　控制塔的演進和供應鏈控制塔4．0//205 10．3．5　控制塔的成熟度//207 10．3．6　以控制塔為核心的數位化供應鏈架構//208 10．4　數位化供應鏈控制塔的價值矩陣和實踐//208 10．4．1　Nucleus Research 的供應鏈控制塔價值矩陣//208 10．4．2　One Network 控制塔4．0//210 10．4．3　Blue Yonder Luminate 控制塔//211 10．4．4　LLamasoft 控

制塔技術//213 10．4．5　數位化供應鏈控制塔的技術發展趨勢//214 10．5　本章小結//215 第三篇　方法篇　 第 11 章　供應鏈數位化轉型方法論//219 11．1　數位化業務目標：轉型還是優化？//220 11．2　供應鏈數字意識指數框架概述//222 11．2．1　供應鏈數字意識指數框架//223 11．2．2　供應鏈數字意識指數框架基準//227 11．2．3　識別和管理供應鏈DCI 優先順序//228 11．3　供應鏈數位化轉型的制勝指南//232 11．3．1　基於數位意識指數框架的供應鏈數位化轉型方法論框架//232 11．3．2　供應鏈數位化轉型執行框架//

233 11．3．3　供應鏈數位化轉型路線圖//240 11．3．4　中小企業如何應對供應鏈數位化轉型//240 11．4　供應鏈數位化轉型的技術戰略執行框架//242 11．5　供應鏈數位化轉型的雙模戰略//244 11．6　本章小結//248 第四篇　案例篇　 第 12 章　京東的智慧數位化供應鏈//251 12．1　京東供應鏈的智慧數位化轉型戰略//252 12．1．1　京東及其供應鏈組織//252 12．1．2　供應鏈智慧數位化轉型戰略//253 12．2　京東智慧供應鏈物流體系//255 12．2．1　京東無界智能供應鏈的八大能量//256 12．2．2　京東智能物流體系//25

7 12．3　京東的智慧價值供應鏈//258 12．4　供應鏈服務升級和生態構建//261 12．5　供應鏈數位化變革帶來的碩果//262 12．5．1　供應鏈數位產品帶來的使用者吸引度和市場競爭力優勢//262 12．5．2　佳客戶體驗//263 12．5．3　智慧履約平臺助力優化供應鏈//263 12．5．4　全面開放智慧無人技術助力倉配運降本增效//264 12．5．5　數位化供應鏈智能平臺助力商家全環節降本增效//264 12．5．6　供應鏈服務化開創新商業模式//265 12．6　持續踐行綠色可持續發展//266 12．7　本章小結//267 第 13 章　菜鳥的數智化供應鏈//2

69 13．1　及其供應鏈組織—菜鳥網路//270 13．2　生態鏈佈局戰略//271 13．3　菜鳥的供應鏈網路和數智化戰略//272 13．3．1　初期戰略：天網、地網、人網//272 13．3．2　中期戰略：全鏈條網路//274 13．3．3　新戰略：“一橫兩縱”數智化轉型//274 13．4　的數智化供應鏈架構//276 13．4．1　新零售生態//276 13．4．2　的數智化供應鏈架構//277 13．4．3　菜鳥基於供應鏈中台構築的平臺服務能力//278 13．4．4　智慧演算法驅動的供應鏈整體優化//278 13．4．5　菜鳥數智化供應鏈的自動化運作//279 13．5　阿裡雲

是數智化供應鏈的基礎設施//280 13．6　數智化供應鏈雲生態使騰飛//282 13．7　本章小結//284 第 14 章　數位化如何重塑家電巨頭美的及其供應鏈//285 14．1　美的及其供應鏈組織//286 14．2　美的數位化轉型和重塑的戰略和路線//287 14．2．1　數位化1．0：632 和632+ 互聯網戰略//288 14．2．2　數位化2．0//289 14．2．3　美的數位化重塑//291 14．3　美的供應鏈數位化轉型的路線和架構//294 14．3．1　製造業供應鏈的複雜性//294 14．3．2　美的供應鏈數位化轉型的路線//295 14．3．3　美的數位化供應鏈

的架構//298 14．4　美雲智數美的雲—供應鏈雲//299 14．5　美的工業互聯網賦能供應鏈數位化轉型//301 14．5．1　美的工業互聯網平臺應用核心成果//302 14．5．2　安得智聯一盤貨智慧物流打造從供應鏈到價值鏈的新引擎//303 14．6　本章小結//305 第 15 章　START 方法論引導聯想供應鏈數位化變革//307 15．1　聯想集團及其卓越供應鏈組織//308 15．2　聯想供應鏈管理發展歷程//310 15．3　START 數位化轉型方法論//312 15．4　START 方法論引導聯想供應鏈數位化轉型//314 15．4．1　制定聯想供應鏈數位化轉型戰略

//314 15．4．2　構建聯想供應鏈數位技術賦能中心//316 15．4．3　重塑聯想供應鏈業務模式//317 15．4．4　實現聯想供應鏈業務智慧化運營//318 15．4．5　建設聯想供應鏈轉型數位化保障體系//326 15．5　本章小結//329 第五篇　度量篇　 第 16 章　供應鏈數位化轉型的度量//333 16．1　一般傳統供應鏈的度量//334 16．2　數位化變革傳統供應鏈度量指標//336 16．3　基本數位化供應鏈的度量//338 16．4　數位化供應鏈轉型路徑過程成熟度//344 16．5　使用和完成基本數位化供應鏈度量指標的指南//347 16．6　供應鏈數位化

轉型路徑過程成熟度和數位意識成熟度//350 16．7　本章小結//351

惠普科技-華麗的轉身是契機還是危機

為了解決聯想集團的問題，作者蔡俊彥 這樣論述：

　　惠普科技自1939年由Bill Hewlett及David Packard兩位創辦至今82個年頭，包含創辦人在內經歷了八任CEO。自第五任CEO起，公司開始外招CEO而不是內部升遷，自起也開啟了惠普一厥不振的序章，中間歷經了各種轉型、分拆、併購及大規模經營策略變更，雖有馬克．赫德這般雄才偉略領導，帶領惠普一度超越IBM成為市場的領導者，但隨公司的內鬥最終黯然退場。每一任後繼者都大幅度變更前人的營運方針，例如全盤否決前人的規劃、將併購的公司棄如敝履以及有爭議的超額併購，使得惠普空轉內耗，變的失控且沒有章法。到了第八任CEO，惠普的市值從1190億美金降到了560億美金，內部有各種併購及轉型

的後遺症、外部有移動領域興起導致技術環境改變，惠普重新思考了精簡組織方法，以及整合既有優勢面對變革中的市場，經過又一系列的組織重整，惠普的營收仍然不見起色，競爭對手步步逼近。　　最終CEO決定將公司依照產品及服務特性一分為二，分拆成兩間獨立的公司，希望藉由這樣的轉變將火力集中在盈利能力較強的產品，重振惠普的榮耀。