紐約人壽的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列特價商品、必買資訊和推薦清單

關鍵溝通：如何解決難題，不傷感情

為了解決紐約人壽的問題，作者（美）蘇珊·斯科特 這樣論述：

兩位得力干將失和，公司業績下滑，你不知如何訓誡？和孩子之間有隔閡，你找不到談話的方式增進關係？朋友借錢不還，你不好意思開口？……面對職業和生活中這樣的關鍵時刻，你如何應對？在往常的職業和生活中，為了避免麻煩，避免對方生氣，我們常常的習慣是，幾乎從未指出真正的問題。在溝通中，我們總是過於委婉，以至於對方根本沒有了解我們想表達的真實意圖，而清晰、有力、直面地進行一次對話卻是不可避免的事情。 最終，我們的問題越來越激化，我們和彼此的關係也非但未改善，卻越來越惡化。你可以有更好的選擇。通過強大的積極溝通，你可以獲得職業和生活的成功。要做到這一點，蘇珊·斯科特說，你必須在工作和家庭中改變日常對話，用有

效的方法傳達你的信息，從而得到你想要的東西。本書基於全球性最大高管培訓公司創始人蘇珊·斯科特（SusanScott）20年的潛心研究，與來自和18個國家的ceo和高層管理者，超過10000小時的關鍵性溝通的實踐成果。通過本書，斯科特將幫助你突破生活和工作的表面，直擊問題核心，引導你朝著最迫切需要的對話邁進，取得職業和個人幸福的成功。 蘇珊·斯科特（SusanScott），暢銷書作家。是一家全球性知名高管培訓公司Fierce，Inc.的創始人。商業領域影響極大。面向廣泛的客戶提供關鍵溝通等相關服務項目。幫助他們改變舊有的談話方式而取得個人和事業的成功，使生活中的人際互動更

為有效。《關鍵溝通》集結了斯科特20年來與來自18個國家的CEO和高層管理者，超過10000小時的談話實踐成果。該書一經出版即榮登《華爾街日報》暢銷榜，成為語言溝通類的經典圖書。現已出版10 余年，仍長期位居美國Amazon書店溝通類第一名。蘇珊·斯科特（SusanScott）的客戶包括雅虎、星巴克、可口可樂、雀巢、思科、英國石油公 司、美國通用電力公司、紐約人壽保險公司、中英人壽保險公司、樂高、百思買等。 閭佳，資深翻譯工作者，主攻通俗經濟學、社會心理學、經濟管理及科普方向的非虛構類作品，歷年來已出版多部廣受好評的翻譯作品，包括《牛奶可樂經濟學》（2008年獲中國國家圖書館文津獎），《影響

力》系列（萬卷版，社會心理學領域開創性作品、亞馬遜心理學領域最暢銷圖書），《理性樂觀派》（社會經濟學領域暢銷作品）和《遊戲改變世界》系列（遊戲研 究領域暢銷書）。 推薦序/ 1 前言/ 3 001　原則一：拿出勇氣，拷問現實 工作和生活中，現實最大 任何計畫都必然要與 現實相互碰撞，而現實又常常改變，職場也好，家庭也好。市場和經濟會變化，戰略需要調整。人會變，同事、客戶、配偶、朋友都在變，而且他們變了之後也並不 記得通知大家。我們隨時都在變化，可我們不僅不告訴別人這一點，還很擅長遮遮掩掩——甚至連自己都瞞過了。 （上）捉摸不定的現實 / 004 我們都生活在自己看到的現

實裡 / 005 大家都贊同時，可能意味著沒人說真話 / 007 誠懇地問問自己 / 010 真相有不同的版本 / 011 什麼樣的真相最適合當下 / 012 拷問現實的三個階段 / 014 只描述現實，不責怪他人 / 017 避免責怪他人，把“but”換為“and” / 020 （下）深挖現實的開採式對話 / 031 戰場真相與官方真相 / 039 你的行為和價值觀是否一致 / 044 你容忍的缺點最終會害了你 / 052 對自己坦誠 / 054 059　原則二：走出自我，投入對話，讓對話變得真實 真實和不真實的對話，哪種才可怕？ 雖然許多人害怕“真實”，但我們最應該害怕的，恰恰是不

真實的對話。不真實的對話會讓個人、組織都付出沉重的代價。沒有誰必須改變，但所有人都必須參與對話。如果對話是真實的，那麼，在對話過程中，變化就出現了。每一輪對話都儘量真實，它能幫助你基本上達到自己的目標。 切中要害的資訊幫我們真誠面對現實 / 062 你有權利滿足自己的核心需求 / 065 好消息和壞消息 / 067 視而不見的問題可能是要命的問題 / 070 展現真我的四道作業 / 073 把自己當回事 / 084 085　原則三：保持專注，不分心 身在現場的力量 我 們工作、人際關係和生活的成敗，往往來自一輪對話。雖然沒有任何一輪對話必然能改變一家公司、一段關係或一段生活，但任何一輪

對話也都具備這樣的潛力。對 話的時候，不管是說還是聽，都要把它當成這是你倆進行的最重要的一輪對話。它絕對有可能是。要把它當成大事去參與。它真的可能是一件大事。 真誠提問會幫我們獲得真誠回答 / 091 對他人保持強烈感情，有助於推動彼此的關係 / 093 沒有人投入，什麼也不會改變 / 096 柔和的眼睛，柔和的耳朵 / 099 聽到別人說的話，只是個開始 / 103 專注和投入至關重要 / 104 做作業前的準備 / 105 “只提問”是實現對話目標的秘密規則 / 116 “決策樹”是非常有用的職業發展方法 / 119 123　原則四：今天就解決你最棘手的挑戰 切中要害解決你真正需解決問

題 我們不會因為解決問題而疲憊不堪，而會因為一次次地想要解決同樣的問題而心力交瘁。一旦問題得以界定，它就得到了解決。找到路上真正的障礙，正視它。跟進事關你成功和幸福的人。輕裝上陣，不設議程。 問問自己，當前最棘手的問題是什麼 / 128 你是否在躲避自己真正棘手的問題 / 130 面對難於啟齒的事，我們是怎麼處理的 / 138 下屬很有才華，但為人太鋒芒，怎麼辦 / 144 爸爸和兒子間有隔閡，怎麼辦 / 166 169　原則五：聽從自己的直覺 為什麼憑直接就可以做出最好的決定 不要光是相信自己的直覺——要聽從。你的雷達螢幕運轉正常。出問題的是你的操作員。有一名情報人員每天都在向你發

送資訊。切入它的頻率，保持關注。把這些想法與他人分享。我們以為是幻覺的東西，其實是真相降臨前的氣息。 聽從直覺，要求你傾聽內心的聲音 / 174 不光傾聽內容，還傾聽情感和意圖的“左手欄” / 177 內心想法能幫你意識到自己正經歷什麼 / 183 直覺會讓我們陷入麻煩嗎 / 186 如果是你，你會不會問“你是不是在酗酒？” / 189 小心謹慎的對話註定是一場失敗的對話 / 191 對話在什麼範圍內是恰當的 / 193 193　原則六：為自己的情緒尾跡承擔負責 人們並非接受不了誠實，接受不了的是傳遞資訊方式 對領導者而言，壓根兒沒有“無心之語”這回事。你自己說過就忘的幾句話，卻可能對

某個需要你指點或認可的人造成毀滅性影響。談話不是跟關係有關，談話本身就是關係。學會不帶情緒負荷地傳遞消息，能讓你說話保持清晰，滿懷信念和同情。 做份演說辭，為你的情緒尾跡負責 / 200 缺乏欣賞意見也會導致消極情緒尾跡 / 202 你是否誤解了對話的含義 / 205 當人際關係危在旦夕 / 207 容納才能討論需要討論的東西 / 213 未傳遞資訊，傳遞了帶有負荷的資訊，哪種情況更糟糕 / 217 在一段關係中，你有權滿足自己的核心需求 / 219 “我錯了”“我很抱歉”這兩句話很重要 / 224 說謊行不行 / 224 227　原則七：讓沉默施展力量 沉默的力量 如果談及的事情太多，

對話可能變得毫無意義。令人難忘的談話，總是包含了讓人喘息的空間。放慢對話，洞見才能從言語之間的縫隙裡冒出頭來，你也能發現對方真正想要的、需要的是什麼。 對話不是一個人說，而是兩人的互動 / 233 話說得太多，實質卻太少 / 235 慢下來，洞見才能從言語縫隙冒出 / 238 危險的沉默 / 242 對沉默的思考 / 246 學會獨處，以己為伴 / 247 結語：擁抱關鍵溝通的七大原則 / 253 使用指南 / 259 一輪對話決定了我們生活的成敗，這是個常識性的概念，也是個很有革命性的概念。說它是常識，是因為我們所有人都有過對話深刻改變自己事業或個人生活的經歷（姑且不

管這種改變是好是壞）。說它是革命，因為任何MBA課程裡都找不到有關對話的課程。可有誰沒遇到過這樣的事呢？——因為搞砸了一輪重要對話，不得不耗費大量時間和精力來善後。由於沒有及時溝通，使得客戶深感懊惱，或讓心愛的人受到傷害——我們當中有誰沒為此後悔過呢？反過來說，我們大多數人也都曾有過這樣美好的體驗：一輪對話大獲成功，讓我們興高采烈、心花怒放地期待下一次。 人們經常把收穫了多少頭銜、財富，結交了多少名流視為成功的準繩，卻很少留意到，一輪對話在推動、影響我們事業和生活的目標上蘊含著多大的力量。好在這樣的狀況馬上會有改變。蘇珊·斯科特正著手説明我們用對話改變生活——讓每一次的對話都成為關鍵的轉捩點

。 如果你沒有時間通讀本書，那實在太遺憾了。但你很幸運，接下來我會簡短地概述一下本書的精華。而且，幫人幫到底，我會為你總結出這本奇書的精髓。作者在書裡是這麼說的： 人生的成敗總是漸進的，可到了某個轉捩點，一場對話會突然冒出來，一錘定乾坤。雖然沒有任何一輪對話必然會改變你職業、生意、婚姻或生命的軌跡，但任何一輪對話也都具備這樣的潛力。對話本身就是關係。 本書將提高你的洞察力，讓你掌握技巧，使每一輪談話都發揮出它應有的效果。你準備好了嗎？

紐約人壽進入發燒排行的影片

外國銀行併購本國銀行之監理

為了解決紐約人壽的問題，作者陳柏君 這樣論述：

全球銀行整併風潮正在進行中，而我國歷經二次金改，改革重點之一亦為銀行整併，加以2008年發生金融風暴，低利率的政策也壓縮銀行的獲利空間，以業務整合為目的所進行之合併亦為銀行增加獲利的選擇。我國目前處於Overbanking的狀態，1990年代開放銀行廣為設立之初，本為促進銀行良性競爭，惟現實上銀行過多，反使市場過度 競爭，削價競爭的結果，壓縮銀行獲利空間，加以近年來外商銀行紛紛撤離臺灣，爰思考同質性高之銀行進行合併，使金融服務更為整合，以收規模經濟與範疇經濟之效。 銀行合併與一般企業併購不同，銀行為受政府高度管制之行業，銀行進行合併前，須報經主管機關核准，因此，銀行合併之監理模式，

影響銀行發展。從銀行整併之政策面觀察，自一次金改以來，從原本以合意併購為主，到2015年金管會推出銀行之非合意併購方案，可看出主管機關對銀行合併立於鼓勵之立場。其中，又以外國銀行對本土銀行之併購案，搭配政府引進外資、活絡本土經濟之政策，益顯格外重要，自2002年第一次金改迄今，總共有27件銀行合併之案件，其中外國銀行對本土銀行之併購案有5件，自2006年至2009年為外國銀行對本土銀行進行合併的活躍期，觀察花旗（台灣）商業銀行、渣打商業銀行之在臺發展，花旗（台灣）銀行更率先將國外信用卡消費與支付的觀念帶進臺灣市場，為首家在臺推出信用卡的外國銀行，可看出引進外國銀行對本土銀行有正面影響，使銀行服

務更多元化，近幾年來幾無外國銀行對本土銀行合併之案例，外國銀行對本土銀行之併購是否如此困難，從美商花旗銀行與英商渣打銀行之案例，外國銀行對本土銀行進行併購時，為克服監理落差與所營項目之差異，解決方式是以本土銀行之形式為之，方式相對複雜。本文從外國銀行與本土銀行之監理差異、進行合併之方式著手，比較英國與香港對外國銀行之監理手段、合併之風險考量事項，與本國之制度進行比較，探詢較為簡便之合併方案，形塑外國銀行對本土銀行合併之友善環境。

美國建築設計的領跑者：麥金、米德與懷特事務所專輯

為了解決紐約人壽的問題，作者（美）麥金米德與懷特事務所 這樣論述：

麥金-米德-懷特事務所從19世紀70年代創辦一直運營到1956年解體，前後將近90年。在這期間該事務所承接了許多當時引人注目的項目：從哈佛大學到哥倫比亞大學的校園，從市政廳到各個城市裡的博物館、圖書館和銀行，從銀行家的海邊別墅到大律師在紐約市里的住宅，幾乎涵蓋了所有建築類型，1903年甚至被邀請設計白宮，而且它們的品質又是如此之高，以至於讓所有的美國建築師和歐洲建築是競相效仿。 麥金-米德-懷特事務所的作品徹底改變了歐洲建築藝術歷史學家對美國建築藝術的偏見。今天，我們有機會再次看到麥金-米德-懷特事務所的專輯，它的確可以讓我們一窺曾經的建築藝術輝煌，再次見證老一輩建築師的修養和技巧，再次見證

建築藝術的生命力在於生活、文化、精湛的技藝。 麥金、米德與懷特建築事務所，是美國1879-1915年時期著名的建築事務所。他們的設計注重品質和品質，是建築設計的領pao者。1903年甚至被邀請設計白宮。他們在紐約設計了眾多大型公共建築，深得人們的喜歡。設計類型包括住宅、學校、教堂、銀行等。每一個設計作品都是藝術品，值得揣摩、學習，風格屬於新古典主義，他們的設計被稱為“舊世界與新大陸的橋樑”，適合美國當時時代特色和需求，他們開創了美國的黃金時代。 第一章 1881 年至 1890 年建築設計作品 / １ 羅德島新港俱樂部 / ２ 羅斯 • 懷南斯（Ross

Winans）住宅 / 4 惠蒂爾（C. A. Whittier）住宅 /5 聖保羅教堂 /6 查理斯 • 蒂芙妮（Charles L. Tiffany）大廈 /7 羅德島納拉幹塞特碼頭俱樂部 /9 亨利 • 維拉德（Henry Villard）住宅/10 查理斯 • 奧斯本（Charles J. Osborn）住宅 /15 查理斯 • 奧斯本住宅的馬廄 /17 威廉 • 愛德格（Mrs. William Edgar）住宅 /17 泰勒（H. A. C. Taylor）住宅（新港）/18 約翰 • 安德魯斯（John F. Andrews）住宅 /19 哈佛大學約翰斯頓門 /20 紐約人壽保

險公司大樓 /21 聖彼得教堂 /22 第二章 1891 年至 1895 年建築設計作品 /23 日爾曼敦板球俱樂部 /24 世紀俱樂部 /25 麥迪森廣場花園 /27 摩根（E. D. Morgan）住宅 /33 華盛頓廣場拱門 /34 世界哥倫布紀念博覽會文化建築 /35 世界哥倫布紀念博覽會紐約州大樓 /36 鮑登學院沃克藝術樓 /37 哥倫比亞大學圖書館 /39 賈德森（Judson）紀念教堂 /45 大都會俱樂部 /46 紐約先驅報大樓 /50 鮑厄裡儲蓄銀行 /53 伊里亞德 • 謝潑德（Elliott F. Shepard）住宅 /55 第三章 1896 年至 1900 年建

築設計作品 /57 花園城酒店 /58 戰爭紀念碑 /59 紐約大學 /59 羅伯特 • 卡明（Robert W. Cumming）住宅 /61 泰勒（H. A. C. Taylor）住宅（紐約）/62 範德比爾特（Frederick W. Vanderbilt）住宅（海德公園村）/64 布魯克林藝術與科學學院 /66 湯瑪斯 • 納爾遜 • 佩奇（Thomas Nelson Page）住宅 /70 聯邦大街建築 /71 喬治 • 尼克森（George A. Nickerson） 住宅 /72 雪利酒店（Sherry’s Hotel）/73 波士頓公共圖書館 /75 佛吉尼亞大學 /80 約翰

• 雅各 • 阿斯特（John Jacob Astor）俱樂部 /83 卡勒姆（Cullum）紀念館 /85 詹姆斯 • 古德溫（James J. Goodwin）住宅 /89 拉德克利夫學院體育館 /90 密歇根州儲蓄銀行 /92 大學俱樂部 /95 波士頓交響樂廳 /104 波普（A. A. Pope）住宅 /107 摩根（E. D. Morgan）莊園 /108 哈佛大學紀念門 /111 第四章 1901 年至 1905 年建築設計作品 /113 康奈爾大學醫學院 /114 哈佛大學 /115 哈佛大學學生俱樂部 /116 湯瑪斯 • 克拉克（Thomas B Clarke）住宅 /

118 菲力浦 • 羅林斯（Philip A. Rollins）住宅 /118 羅伯特 • 古爾德 • 肖（Robert Gould Shaw）紀念碑 /120 “海港山”麥凱（ C. H. Mackay）住宅/121 厄爾裡克斯（Mrs. Oelrichs）住宅 /125 白宮 /128 約瑟夫 • 普利策（Joseph Pulitzer）住宅 /131 羅德島州議會大廈 /133 查理斯 • 達納 • 吉布森（C. D.Gibson）住宅 /138 聖巴多羅買教堂門 /140 紐約公共圖書館分館建築 /141 哥倫比亞大學 /144 哈佛大學羅賓遜大樓 /147 尼克博克信託公司 /148

蒙特利爾銀行 /150 伍德蘭公墓 /154 諾格塔克中學 /155 公理會教堂 /156 傑弗遜 • 庫利奇（T. Jefferson Coolidge, Jr.）住宅 /158 第五章 1906 年至 1910 年建築設計作品 /161 羔羊俱樂部 /162 伊利諾伊大學 /163 哈莫尼俱樂部 /164 新英格蘭信託有限公司 /166 白金漢大樓 /168 戈勒姆製造公司大樓 /169 摩根大通圖書館 /174 麥迪森廣場長老會教堂 /179 範德比爾特（W. K. Vanderillt, Jr）住宅/185 蒂芙尼有限公司大樓 /187 美國陸軍戰爭學院和工兵基地 /189 詹姆斯

• 布裡斯（James Breese）住宅/191 貝爾維尤醫院 /193 大都會博物館的擴建部分 /195 某俱樂部 /197 普林斯頓大學紀念門 /199 約翰 • 英尼斯 • 凱恩（John Innes Kane）住宅 /201 大學別墅俱樂部 /204 三一教堂 /206 紐約國民城市銀行 /207 賓夕法尼亞火車站 /211

人際舒適性、自我揭露對師徒功能及適應性績效之影響—以性別組合、年齡差異、同質性關係及社會覺察為調節變項

為了解決紐約人壽的問題，作者王永才 這樣論述：

於現今快速發展的經濟環境中，獲得並培育優質的人力資源已成為企業競爭優勢及永續經營的重要議題，師徒制是非常重要的一部分。本研究在探討師徒間的人際舒適性及自我揭露對於其師徒功能認知及適應性績效的影響，以及員工社會覺察、師徒性別組合、年齡差異及同質性關係對人際舒適性及自我揭露與師徒功能認知及適應性績效之間的調節效果。本研究係以具有師徒關係的資深人員與新進人員為研究對象，以立意抽樣方式，採用問卷調查法蒐集資料，問卷發放採用導師—徒弟配對的方式實施，以蒐集配對資料，運用PLS-SEM方法來驗證變項間的假設關係。研究發現，師徒人際舒適性及自我揭露會顯著正向影響師徒功能認知，自我揭露則會顯著正向影響徒弟的

適應性績效，師徒制的社會支持功能會中介人際舒適性及自我揭露對壓力管理適應性績效的影響。社會覺察會調節人際舒適性及自我揭露對師徒功能認知及適應性績效間的顯著正向影響。性別組合中同性別組合的人際舒適性對社會支持及角色模範有較強的顯著正向影響。同質性關係會增強人際舒適性對適應性績效的顯著正向影響，卻會減弱人際舒適性對師徒功能的顯著正向影響，以及減弱自我揭露對適應性績效的顯著正向影響。在親戚、舊識、同鄉、同校及同袍等同質性關係中，大部份的影響來自於同校的關係。本研究根據研究發現提出理論與實務上的研究建議。