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香港六度行

為了解決水總管門市的問題，作者舒新城 這樣論述：

　　本書收錄舒新城先生於1938-1941年間遊歷香港的日記，內容包括他在船上和旅途中的生活情況及所見所聞，間中加上一些感想和評論，可說是抗日戰爭前期的滬港雙城記，從中既可看到中華書局在戰時的狀況，又可看到香港社會民生的面貌，令人感受到戰時的氣氛，在國家苦難期間，知識分子仍為文化事業不懈奮鬥的情操。「日記」前設有「導讀」，扼要介紹舒新城的生平、滬港兩地的中華書局業務，以及當時香港社會的狀況。

水總管門市進入發燒排行的影片

艋舺角頭、廟會與陣頭之研究

為了解決水總管門市的問題，作者鍾秀雋 這樣論述：

角頭是臺灣民間社會特殊的存在，置於人文地理的範疇，係指某一地域範圍，以廟為運作中心；若作為黑道類型研究，則指擁有特定範圍為地盤，其成員、行動也多在該地盤內。二者相互層疊，使角頭與地方社會及信仰事務產生盤根錯節的緊密關係，相關視野的切入與探討，是完整詮釋角頭於民間社會多重面貌的必要面向。而艋舺是臺北市最早開發的地區，擁有豐富的人文史蹟與廟會，活躍的特種產業與密集的市集，提供角頭勢力生長的溫床，是臺灣角頭文化的指標地區。本文以艋舺作為研究場域，以田野調查觀察當地角頭歷來於廟會與陣頭中的角色，及其在日常生活與地方社會的往來，深入理解在地與外界視角看待角頭的不同觀感，從而探討角頭、廟會、陣頭三者間的

關聯結構，以及角頭在地方社會中的多重身份，加以爬梳文獻，架構貫時性與共時性並進的研究取徑，同時解讀臺灣廟會在歷經社會變遷後所發展出的私人館生態，如何與既有廟會生態相互作用，及其背後承載的社會體系，探討地方社會在大環境的牽動下，所表現出的自我調適與功能轉化，並據角頭於地方社會與廟會中的多重面向，反映角頭在地方話語權結構中所佔有的位置，解析臺灣民間社會相對體制的潛在行事思維與認知。

大店長開講2：夢想店的18堂品牌必修課

為了解決水總管門市的問題，作者何炳霖,劉鴻徵,劉彥伶,尤子彥 這樣論述：

不懂品牌、行銷，開店容易，但賺錢很難！ 「第一本台灣服務業品牌實戰手冊」助你逆轉勝 三大標竿品牌，教你不只「會做」還要「會賣」！ 　　「cama café」找對定位，紅海市場中成為品牌大黑馬﹔ 　　「全聯」砍掉重練，把老通路變潮牌﹔ 　　「春水堂」用斷捨離，讓珍珠奶茶紅到全世界。 　　時隔四年，在各方引頸期盼下，暢銷書《大店長開講》再推出《大店長開講2—夢想店的18堂品牌必修課》。 　　作者《商業周刊》副總主筆尤子彥，深感品牌管理的重要性，來自多年來觀察台灣服務業，表面上百花齊放，品牌思考卻尚淺薄，開店常見一窩蜂、打帶跑式經營，因而自陷微利泥沼。爆紅店家時有所聞，但因缺乏相對應

的經營深度，經營壽命普遍不長，少見走到品牌生命週期昇華階段，躋身亞洲服務業典範行列者。 　　據此為出發點，本書概分三大部分，提出「品牌建立」、「品牌改造」，以及「品牌永續」的教戰守則與實戰案例，分別對應創立期、改造期和永續經營等，不同品牌生命週期階段。 　　協助完成本書內容的三位大店長，分別是： 　　※「品牌建立」： 資深廣告人出身，中年創業卻在競爭激烈的咖啡市場，異軍突起的cama café連鎖咖啡創辦人何炳霖。 　　※「品牌改造」：唯一曾操盤7-Eleven、全聯，台灣兩大最具指標通路品牌行銷，策畫過近千檔電視廣告企畫，有「行銷鬼才」之稱的全聯福利中心行銷部協理劉鴻徵。 　　※

「品牌永續」：近年來致力翻新手搖茶創始店品牌形象，以珍珠奶茶行銷台灣滋味，進行品牌國際化布局的春水堂發言人劉彥伶。 　　三位服務業標竿品牌的幕後推手，亦皆為商周學院開辦的開店學習平台──「大店長講堂」人氣名師。 　　承繼《大店長開講》──「店長必修十二學分，五十個開店Know Why」，以經營現場為教室，探討開店問題背後的問題，《大店長開講2》另從策略高度出發，聚焦服務業品牌管理議題，藉由啟動品牌全方位思考，再次提升店鋪經營層次，期盼創造服務業最大化的附加價值。期望藉由本書，告訴讀者，除了「會做」還要「會賣」，才能開出自己的夢想店。 本書特色 　　1. 三大台灣標竿品牌首度攜手合作。

　　2. 以教戰守則結合實戰寫法，一心一實，容易記憶，非常實用。 　　3. 三大品牌實際操盤人提出，在品牌/獲利模式的建構、系統/人才規模化和執行/再生的續航力上，非常具價值的策略和做法。 名人推薦 　　薰衣草森林執行長 王村煌 　　天空的院子創辦人 何培鈞 　　麥當勞前亞洲區副總裁 李明元 　　阿默蛋糕創辦人 周正訓 　　信義企業集團董事長 周俊吉 　　全聯福利中心總裁 徐重仁 　　瓦城泰統董事長 徐承義 　　台灣無印良品總經理 梁益嘉 　　微熱山丘創辦人 許銘仁──專業推薦（按姓氏筆畫序） 　　建立品牌是台灣大多數經營者的夢想，《大店長開講2》經由三位非常專業的服務品牌實際操盤者

，以案例探索的方式，深入淺出說明與驗證，非常精采，值得一讀再讀！──李明元／麥當勞前亞洲區副總裁 　　如何以品質為核心、行銷為策略，用文化來溝通、創新來突破，讓永續成為品牌使命，本書有完整探討，真的很棒！ ──周正訓／阿默蛋糕創辦人 　　《大店長開講2》不只告訴你如何當店長，而是告訴你如何築夢與逐夢。──梁益嘉／台灣無印良品總經理 　　書上這些成功的案例，我們學到的是如何跟他們一樣懂得獨立思考、懂得突破創新，而不是套用他們任何的招式，畢竟沒有任何一件事可以複製成功。──許銘仁／微熱山丘創辦人

文創園區文化治理範式研究：臺北和南京案例之比較

為了解決水總管門市的問題，作者房芳 這樣論述：

本研究主要探討兩岸文創園區文化治理範式之比較。以文化治理理論為理論基礎，在回顧兩岸文創園區文化治理相關文獻研究之基礎上，提出由文創園區之政策端（Policy）、建設端（Construction）、營運端（Operation）三部分組成的治理範式—文創園區PCO觀點。兩岸文創園區經過十餘年的發展都已初具規模且形成各自特色，對地方經濟發展與文化繁榮貢獻良多，但同時也暴露出譬如定位不明、商業化嚴重、產業鏈不完整、文化地產等問題，文創園區的經濟功能、文化功能、空間功能與社會功能未能充分有效實現，其背後的深層原因實為文創園區的文化治理困局。本研究以臺北華山文化創意產業園區、松山文化創意產業園區、南京晨

光1865創意產業園、南京創意東八區等四個文創園區為案例，對政府、文創園區營運者、進駐企業、非營利組織、消費者、周邊社區等六類政策利害關係人以及相關學者進行深度訪談，以受訪者之經驗納入PCO框架進行分析與比較。研究發現，兩岸文創園區都存在定位模糊、文化創意產業公共服務水準低、公私協力不暢和缺少與社區連結等文化治理問題。臺灣可借鑒大陸在政府扶持政策、招商原則和產業集聚方面的治理經驗。大陸可借鑒臺灣在消費者、非營利組織和園區公益性等方面的治理經驗。最後，分別對兩岸文創園區文化治理提出研究建議，以期解決兩岸文創園區文化治理之困境，實現兩岸文創園區永續發展。