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沃爾瑪王朝：全球第一大企業成長傳奇

為了解決山姆 配送的問題，作者勞勃‧史雷特 這樣論述：

一家公司如果已經達到呼風喚雨、決定一切的地步，那它還需要擔心什麼？當你已經達到全世界都夢寐以求的成功地位，又會發生什麼樣的事情？　　　　沃爾瑪百貨自美國南方起家，原來只是地方性的折扣零售商店。才四十年的時間，它就成為全世界最大的公司。到底，這個傳奇性成長是如何達到的？　　目前，這個傳奇性的故事還在繼續擴大與成長中，根據《財星》雜誌報導，沃爾瑪百貨光是一年的成長幅度，就相當於軟體業鉅子微軟公司。《商業週刊》報導，在未來五年內，營業額在2003年初已經達到2,450億美元的沃爾瑪百貨，還會再翻兩番，並在2011年，達到6,000億美元，富可敵國，千真萬確。　　　　隨著沃爾瑪百貨揮軍中國、跨足亞洲，

這樣世界級的競爭已經兵臨城下。　 　　這樣一家公司，讓供應商又懼又敬，讓消費者又愛又恨，到底它如何改變了世界？如何徹底貫徹簡單的信念：尊重個人、服務顧客、追求卓越，達到令人難以想像的巨大規模？　　　　一心想躍上世界舞台的我們，沃爾瑪百貨的故事，一定要讀。作者簡介　　勞勃‧史雷特(Robert Slater)撰寫企業傳記的高手，他曾是唯一能深入奇異內部了解實際運作的媒體記者，所寫的《企業強權——傑克‧威爾許再造奇異之道》更是名噪一時的暢銷書。他為《時代》雜誌擔任記者長達二十一年，其他出自他筆下的暢銷書，還包括《搶救IBM——葛斯納再造藍色巨人之路》、《歐維茲——好萊塢最有權勢的經紀人》、《奇異之

眼——全球最具競爭力企業領導人傑克．威爾許的領導秘訣》、《梭羅斯旋風》等。 譯者簡介　　黃秀媛，台大外文系畢業，台灣大學外文研究所碩士，曾任《聯合報》、《世界日報》編譯。譯有《巨龍》、《生命在愛中成長》、《愈成熟愈快樂》、《男人新中年主張》、《十誡》、《半斤非八兩》、《杜拉克精選：社會篇》、《完全通路行銷》、《關鍵十年》等（以上皆為天下文化出版）。 解構全球最大連鎖零售王國--李吉仁（台灣大學國際企業學系教授）沃爾瑪現象衝擊全世界--南方朔（文化評論家）引人入勝的企業典範--杜書伍（聯強國際總裁）沃爾瑪之大，值得學習與--了解魏正元（大潤發總經理）第一部　沃爾瑪百貨十年有成第一章 世代交替

，成為全球最大企業山姆‧沃爾頓去世後，又出現一批烏鴉嘴，斷言沃爾瑪百貨會難以為繼。然而，十年後，在新團隊的領導之下，沃爾瑪百貨的營業額不但成長了五倍，還攀上了全世界最大企業的高峰。第二部　創辦人與他的精神第二章 我擁有經營者的靈魂山姆說：「我一直擁有經營者的靈魂，也就是想讓事物運作良好，然後精益求精，繼而追求力所能及的最高境界。」他從不夢想成為零售世界的皇帝，但他當然想成為最好的零售商，他喜歡公司成長，可是這種成長一定要能夠賺錢，不能犧牲商店的利益。第三章 創造顧客忠誠的祕訣沒有一種吸引顧客的做法能比得上天天平價，這是沃爾瑪百貨有別於同行的特點，顧客不管什麼時候到這裡購物，都會感受到這種獨特差

異。但是，山姆‧沃爾頓也知道天天平價固然吸引力很大，還必須配合其他利益，譬如：產品品質必須有一定水準、種類必須齊全、必須隨時供應無缺。第四章　創辦人理想中的沃爾瑪百貨山姆‧沃爾頓希望避免沃爾瑪百貨變成某種樣子，而且他的態度意義重大，因為他的接班人有時不得不採取他竭力避免的做法。他們相信如果山姆多活幾年，也可能會改變立場，接受他們採取的一些方針。第三部　新的沃爾瑪團隊上台第五章　 接班順利，蛻變成功沃爾瑪百貨畢竟是山姆的孩子，整個企業文化也是他創立的，誰敢保證換個人也能掌握大局，帶給公司必要的卓越領導？山姆‧沃爾頓在世的最後幾個月，其實花了相當多的時間盤算接班問題。最重要的問題就是，他死後由誰接

任董事長最適合。基本上，他有三個選擇，而他一一仔細琢磨。第六章　 快速成長，有方法可循1992年山姆‧沃爾頓過世前不久，他表示沃爾瑪百貨才剛剛起步。這句話是什麼意思？他是否認為沃爾瑪百貨正開始建立企業帝國？還是沃爾瑪百貨才剛開始建造全世界最好的折扣商店？第四部　打造成長引擎第七章　 公司愈大，組織愈加複雜執行長格拉斯說：「你怎麼可能管理一年營收2,400億美元的的零售業務？我一點概念都沒有。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要讓很多商店順利經營，就可以達到2,400億美元的營業額。」 第八章　 人再多，也能同心同德新領導團隊一開始就決定要把山姆‧沃爾頓的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核

心能力，可是公司的規模實在太大，組織太複雜，散布太廣闊，他們實在無法效法山姆‧沃爾頓，親自直接推展企業文化。這個決定迫使他們面對一個最棘手的問題：如何把山姆的智慧散播給適當的地方、適當的人？第九章　 拓展美國以外的市場沃爾瑪百貨國際計畫的長期策略，是利用這項計畫把公司發展成真正的全球企業。這表示必須尋找全球人才，領導不同的國際作業；建立全球配送和運輸系統；在美國國內業務和國際作業之間，發展密切連繫。這一切都需要時間，不過這似乎可能成為沃爾瑪百貨的未來所寄。第十章 前進中國大陸在許多方面，中國似乎是沃爾瑪百貨文化最不可能興盛發展的地方。可是他們相信他們掌握的競爭優勢，將使中國業務成為沃爾瑪百貨最

龐大的作業之一。格拉斯1990年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1,000億美元業績的國家，在場的人連眼睛眨都不眨。第五部　沃爾瑪百貨由誰定義？第十一章　登上全世界最大企業執行長寶座由於公司成為企業巨擘，李斯閣自然躋身當今最重要、權勢最大、最有影響力的執行長之列。但是，矛盾的是，他絕非最引人注目的企業人物。他自稱能夠悄悄走進世界各地大部分沃爾瑪百貨商店，而不引起任何人注意。山姆‧沃爾頓就沒有辦法做到這點。第十二章　來自各方的爭議沃爾瑪百貨的名聲，以及隨著它進入地方社區、處理員工問題的方式，所引起的日益強烈的爭議，可能是沃爾瑪百貨創業以來最艱難的挑戰。沃爾瑪百貨的規模愈大，公司愈賺

錢，就愈吸引媒體注意。沃爾瑪百貨已經無法再否認一個簡單的事實：它已成為顯眼、公開和具有爭議性的企業。第十三章　二十一世紀：新的開放心態沃爾瑪百貨高級管理階層逐漸形成新的態度，希望扭轉公司引起的爭議和負面批評。他們逐漸覺得媒體和社區抗爭份子如此密切監督沃爾瑪百貨，對公司不無好處。如果不是受到這種鞭策，沃爾瑪百貨可能還無法徹底體認它的商店還需要做哪些改進。第六部 沃爾瑪百貨的未來第十四章　成長的空間還是很大2003年，沃爾瑪百貨首次榮登《財星》最受尊敬企業排行榜冠軍。同時，它在《財星》評列的最大企業排行榜也高踞榜首，這是第一次由同一家公司稱霸這兩份名單。致謝英中對照 引人入勝的企業典範杜書伍（聯

強國際總裁）　　在閱讀沃爾瑪百貨的故事之前，了解一下通路業的行業特質，或許更將有助於我們深刻地體會這家全世界最大企業的可貴之處。　通路商要成長，許多關卡難以跨越　　通路業與製造業的發展模式存在根本上的不同，簡單地說，一家製造商生產的產品種類相當有限，但生產出來的產品以銷售到多個市場，甚至全世界為目標；一家通路商提供給客戶的是服務，它同時銷售非常多種類的產品，但是是以一個區域、一個區域的方式，逐步擴大經營版圖。就邏輯上而言，一家通路商發展到極致，規模將會大於製造商。然而，通路商擴張過程中會面臨到的阻力，卻比想像中還要大得多。通路業最基本的運作特質是「大量」，要管理種類繁多的產品、維繫大量的客戶、

處理大量的訂單與運籌作業……。因此必須建立一套有效的運作機制，發展出高超的運作技術，藉以將極為龐大的運作量執行得非常有效率，將每個環節掌控得非常精準，否則，一家通路商往往只能維持在很小的規模，稍一擴大反而不易獲利。這是通路商成長的第一道關卡。　　多地區、多國市場經營的困難度，是通路商擴大規模的另一道門檻。通路業是一個深入社會最底層的行業，必須高度融入當地市場的消費習性與文化，加上它的運作當中，有相當高的比例屬於無形的作業方法與制度，要複製到具有不同人文背景的國家，難度可想而知，更遑論隨之而來管理與企業文化的落實問題。這也是世界級的大型通路商並不多見，而即使發展成跨國通路商，也不見得在每個市場都

能創造卓越績效的主要因素。　不只是通路業的典範　　沃爾瑪百貨的成長歷程，卻宛如教科書一般，在不同階段，逐一演練通路商所必然面臨的各種難題，從發展初期力求企業經營的扎實度；在快速成長的同時，卻又不失對經營理念的一貫堅持，力求企業文化的落實；而當企業規模更進一步擴大之後，又能在與時俱進及一本初衷之間，取得絕妙平衡，堪稱當今通路業的最佳發展典範。　　沃爾瑪百貨引人入勝之處尚不僅於此。從本書著重探究的範疇，亦即沃爾瑪百貨創辦人山姆‧華頓逝世之後十年間，接班團隊成功調整腳步以因應一個更大的企業規模，新團隊承繼創辦人的經營理念，但不固守原有的做法，其間轉折與蛻變提供了許多值得深思細索的素材。在這當中，我們

也看到一家企業規模愈大，卻益加謙卑的難能可貴，這使得沃爾瑪百貨不僅發展成為一家規模最大的企業，更是一家受敬佩的企業。因此，沃爾瑪百貨不單只是通路業典範，更是值得所有企業從中學習研究的案例。　　就企業的成長故事而言，沃爾瑪百貨本身就具有傳奇性。但本書除了生動刻畫沃爾瑪百貨的成長歷程之外，更透過對實際事件的剖析，勾勒出沃爾瑪百貨領導團隊在特定時刻做出關鍵決定的思維，以及對往後發展的長遠影響。無論是純粹想了解沃爾瑪百貨精采的成長故事，或是想更進一步從中獲得啟發的讀者，本書均具有極高的可讀性

善用1美元的價值~零售巨頭沃爾瑪的成功傳奇

為了解決山姆 配送的問題，作者于聖吉 這樣論述：

　　一家由零開始的小鎮商店，是如何以物美價廉的商品、顧客第一的服務，和零活高效的物流配送系統，由偏遠小鎮擴張到海外市場；從默默無聞到成為全球最大！看沃爾瑪如何雄踞世界500強企業榜首，穩坐零售業霸主的寶座！　　山姆‧華頓於一九六二年在美國阿肯色州開設小百貨商店，其間經過四十年的艱苦經營，終於發展成目前在全球各地擁有至少四千多個行銷通路據點，是全球最大的零售商企業。　　沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、家具等等，無所不包。　　沃爾瑪名下的各種商店，給人的第一印象是薄利多銷，天天降價。　　現今，美國有許多的企業已被沃爾瑪集團擊垮或併購，甚至連全美的商業和零售業協會聯合

起來都難與之抗衡，然而如同世界上著名的企業家一樣，山姆．華頓今日擁有的成就也是由零開始。　　幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經營戰略。　　他以「低價銷售、保證滿意」做為企業的經營宗旨，他力求將成本最小化、利潤最大化，同時又提供傑出的服務和保證，推出低價優質的商品挑戰傳統零售業，引發了零售業的革命，使得沃爾瑪百貨揚名於世界的同時，自己也成為全球最富有的人。　　本書闡述了沃爾瑪連鎖店如何用四十年的時間從平凡走向輝煌，並用許多生動活潑的故事展現其成功的思想與方法。想詳細瞭解這個世界上最大的零售王國嗎？閱讀本書可找到答案。

從需求面再詮釋台灣貿易商的發展與轉型：以特力集團為例

為了解決山姆 配送的問題，作者黃湘雰 這樣論述：

過往在詮釋戰後台灣經濟發展時，多從「生產面」來思考，本文企圖從一個新的視角「需求面」，重新來觀看。台灣產業的發展以出口導向為主，然而貿易環節始終沒有受到重視，也就是台灣製造的產品如何被賣到國外消費市場的過程是被忽略的。根據數據，在中小企業蓬勃發展的1970年代，大多數的中小企業必須仰賴貿易商跟國外買者進行接連。因而，本文立基於「需求面觀點」，即美國零售革命如何牽動台灣經濟發展的研究取向，試圖透過台灣貿易商職能的歷史考察，來描繪全球供需接鏈的圖像。並以特力集團為主要考察對像，藉由特力不同時期在供應鏈中的作用力，和所面臨的機會與限制，來了解台灣貿易業所面對的整體經濟與結構，以及台灣貿易商為何會發

展成為今日的樣態。發展至今，能夠持續發展的台灣貿易商，不再只是單純的中介者，買者和貿易商之間也非單向的支配關係。快速回應市場需求，成為現在企業能否持續發展與生存的關鍵，貿易商的存在，一方便協助中小型的製造供應商，進行產品研發和設計；另外一方面，貿易商扮演的是有組織的代理人，積極地參與市場製造過程，掌握需求、創造中介需求。除此之外，台灣貿易商也不斷擴大在供應鏈上的職能，提供產品設計、物流、電子商務系統等，這不只提升台灣貿易商在供應鏈的位階，也增加了貿易商的不可取代性。因此，台灣貿易商仍有其存在的必要性，只是角色和功能已經跟過往不同。