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老闆的5堂魔術課

為了解決好市多油品的問題，作者安迪．柯漢 這樣論述：

世上沒有賠錢的生意，只有不想改變的老闆和員工！ 史上最有趣的企管勵志書！隨書附贈魔術道具，讓你變成全公司最受歡迎的人！ 　　「這是繼史賓賽．強森的《誰搬走了我的乳酪？》後，讀來最有趣的商業書！」──【都靈國際共同創辦人】史丹．瑞普 請問黃老闆，你這麼匆忙是要去趕三點半嗎？不是，我要去學魔術！請問吳總，你今天晚上要去上EMBA的課嗎？鬼才去上EMBA，現在大家都改去上魔術課了！咦？這是怎麼回事？聽說現在有很多老闆和員工都紛紛去學魔術，事有蹊蹺，趕快翻開本書來看！ 創造屬於你自己獨一無二的「魔法」！ 　　強納生是一家橄欖油公司的老闆，他們的產品很好，服務也不錯，可惜在大賣場和網路的夾擊之下，這家中

間商已經搖搖欲墜。 　　雖然想過乾脆把公司收掉，但是強納生又不甘心祖傳三代的家族事業竟結束在自己手上！只是面對忠貞不二、任勞任怨，但是卻很像一灘死水的員工，強納生真不知道該如何下手拯救公司？ 　　有一天朋友介紹他去見一個名叫梅林的魔術師，「他會揮揮小魔杖，讓我們的收益倍增嗎？」強納生嘲諷地笑道。「你必須保持心胸開放。」朋友說。 　　於是強納生勉強去見了梅林。然而在上了第一堂魔術課，並且回去變給同事看之後，強納生就完全被收服了。最後他總共學了五個戲法，同時也從中上了五堂經營管理課。現在他的同事已不再死氣沉沉，每個人都充滿活力和衝勁，而他的公司也開始出現轉機了。 　　強納生究竟學了什麼魔術呢？答案

當然全部都在這本書?，而且還是真正的魔術，書?並附有道具。這些魔術不僅可以表演，還可以用來經營公司，甚至你的人生！ 　　現在就請翻開神奇的第一頁吧！ ●皇冠讀樂網：www.crown.com.tw●皇冠讀樂部落：crownbook.pixnet.net/blog 作者簡介 安迪．柯漢Andy Cohen 　　是幫助全球大型公司改變思考模式的行銷專家，時代華納、雀巢、摩根大通、美國運通、美國線上、萊雅、匯豐銀行、寶鹼、美林證券等公司都經由他的演講與講座，一改對品牌、行銷、廣告、客戶關係管理和變革管理的觀念。 　　除此之外，柯漢更具有專業魔術師的身分，他是美國魔術師協會「1號家長會」的成員，擅長以

魔術做為譬喻，激勵企業勇敢改變。在柯漢的協助下，有客戶因此榮獲美國行銷協會頒發的「艾菲獎」（全球唯一以廣告效果做為評估依據的廣告大獎）。柯漢並創辦了得獎不斷的廣告代理公司Exposed Brick，運用電子及數位媒體開拓新時代的行銷關係。 譯者簡介 洪世民 　　台灣大學外國語文學系畢業，曾任職棒球團翻譯、主編雙語教學雜誌，目前為專職譯者兼家庭主夫，譯作涵蓋商管、文學、心理、親子、健康等領域，包括《挑戰Google的囧問題》、《一件Ｔ恤的全球經濟之旅》、《設計自然屋》、《告別施捨──世界經濟簡史》、《歌門鬼城》、《精微化成長》等。 寫這本書的祕訣：真正的作者——安迪?柯漢的一番話 　　構想是事

業永續生存的動力。沒有不斷湧入的新構想，任何事業都會如風中殘燭，慢慢搖曳，終至熄滅。 　　捷藍航空有一個很棒的構想──把乘客當成人看待──並付諸實行。結果，捷藍航空不斷成長，開闢愈來愈多航線，也造就了數萬名開心的顧客；星巴克把一杯成本五毛的爪哇咖啡提升成三塊美金，目前更在測試轉型成兼賣咖啡之音樂商店的概念。星巴克不斷求新求變的事實告訴我們：最好的公司永遠不會停止創造嶄新、振奮人心的構想；通用汽車了解，汽車工業的未來不能只靠供應快捷舒適的汽車，於是想出一個名為「OnStar」的通訊服務，這是一個絕妙的新構想。首先，OnStar提升了通用汽車的滿意度，接著蛻變成一個全新的東西。OnStar的研發過

程儼然成為衛星廣播產業迅速崛起的催化劑。 　　今天與過去數十年最大的不同之處，在於構想推陳出新的速度。速度不夠快，事業便無法生存。「慢慢醞釀」已成為一種奢侈品，被我們遠遠拋在腦後。ＩＢＭ提醒我們，我們身處一個隨時要靈機應變的世界。戴爾創造出可為我們量身打造的電腦，並在二十四小時內送達；蘭姿安（Lands’ End）讓我們能在網路上自己設計服飾；熊熊工作室為孩子製作專屬的填充玩具，還可在玩偶身體裡錄下個性化的聲音。這些創新的企業構思，一經發想就準備實行。 　　要在今天生存下去，你必須能想出比很好還要更好的點子，也必須能依照需求創造構想。為完成這項工作，你必須探索出新的創新方法。 　　為了爭取時間

、空間與金錢，我們必須改變思考模式才能保持領先。在家中，我們必須想法子平衡工作、家庭和朋友。在公司，我們得跳脫原來的思考框架、展現創造力，否則難逃被淘汰的命運。於是，我們只好一同努力找出極具創意的方法來持盈保泰、維持競爭力、適應新科技，以及獲得成就。 　　但這個世界既需要新構想，卻也抗拒新構想。在大部分的公司，要做真正創新的思考可以──只要「安全」；要跳脫原有思考模式也行──只要「保證有效」。高階主管只採信曾在他處實行過的構想。有創造力是好事，只要這個新構想沒別出心裁到會觸發我們對未知的恐懼。基於以上現實，你必須再三思忖如何提出構想，以及如何說服別人加以採納。只許成功不許失敗，現在不比以前，一

旦淘汰，翻身難矣！ 　　我寫這本書的宗旨在於幫助你釋放創意，依照需求創造新的構想，並提供實行構想的工具。在這個過程中，我將運用魔術原理做為改變思考模式、催生新構想，以及實行創新企業方案的比喻。 　　拿魔術做比喻或許有點不倫不類，但一杯咖啡賣三塊美金、曾是免費觀賞的電視頻道現在每月要收一百二十美元的頻道費，或是花兩塊九毛九購買手機鈴聲......乍看下不也難以置信？其實，將魔術與事業結合的構想，連我也一度存疑。我認為魔術是很好的消遣，但若用它來比喻事業，人們會立刻聯想到「幻覺」和「欺騙」。這種反應讓我原欲傳達的訊息構成難以克服的阻礙。 　　我的老友兼事業夥伴史丹?瑞普卻有截然不同的想法。史丹是廣

告界的大人物，他是全球頂尖直效行銷公司都靈國際的共同創辦人，也是預言一對一行銷崛起的暢銷作家。他知道我曾透過創意和新構想幫助數家公司賺進百萬美元，知道我在業界獲獎五十多次，也知道我與魔術的淵源。我六歲起就跟著魔術師叔公開始表演，曾在夜總會及全國性電視節目上演出，也會在以行銷、銷售及廣告創新為題發表演說時，用魔術做為暖場。史丹相信，魔術師的演出和傑出企業領導人的績效有異曲同工之妙。兩者都有辦法讓人卸除心防、願意接納新的學習方法，並留給觀眾無限的驚奇。（誰小時候沒有從耳朵取出銅板的回憶呢？） 　　在史丹的慫恿下，我開始探索如何運用魔術知識來指導創意思考與實踐。我花了一整年思考、研究，並找朋友及事業

夥伴當白老鼠，終於培養出「魔術確實可以當作比喻」的信心。 　　我很快發現，商業世界也這麼認為。美國線上、雀巢和萊雅等大型跨國企業的高階主管都認同，有兩千年歷史的魔術戲法確實蘊含著能幫商業世界解決問題的祕密、方法及途徑。 　　既然我的專業是行銷，我會引用廣告、品牌經營及銷售方面的例子。但我的推論可應用於事業面臨的各種挑戰──從變革管理、組織發展到新產品的研發和技術創新......等等。儘管本書的焦點是在商業，但我希望你也能憑著直覺，將這些課程應用於個人生活上。 　　本書的課程將由一位詭計多端的魔術師：喬治?邁爾斯（藝名梅林）講解。梅林既代表我，也是我這輩子碰過的所有知名天才魔術師的化身，其中包括

：艾爾?弗洛索（Al Flosso，「康寧島的騙子（the Coney Island Fakir）」）、湯尼?史力迪尼（傳奇性的近距離魔術家）、達尼傑（心靈感應大師，也是一位傳奇人物），以及喬治?邁爾斯本人（名副其實的雜耍派魔術師，在現實生活中是我的叔公）。 　　身為美國魔術師協會二十五年的會員，我必須信守誓言，堅守魔術界的原則。任何在本書中洩漏的祕密不是已為大眾廣泛討論，就是不會對魔術從業人員的生涯構成威脅。但相對來說，你沒有義務跟人分享本書揭露的祕辛了。或許你會選擇守口如瓶，因為你將學習的商務課程會助你邁向成功！但我的經驗告訴我，一如每一位偉大的魔術師，你一定會驕傲地炫耀成果的！ 序　遇

見梅林──我的困境 　　我，強納生?威斯特，喜歡告訴人們我服務於油品業。他們會眼睛一亮，然後我可以看出他們在心底盤算我的身價。我甚至可以看出他們腦海中浮現德州的摩天大樓，以及與波斯灣國家的酋長和王子開會的畫面。 　　接著，停頓一拍後，我會說明我服務於橄欖油產業。我進口橄欖、橄欖油，以及相關美食產品。於是泡沫破滅了，我回復成晚宴中一個平凡無趣的客人。 　　如果他們感興趣，我又剛好有時間，我會和他們分享一個既奇妙又悲慘的故事：當年我的高祖父初至美國時，身無分文，一句英語也不會說，一個可惡至極的傢伙還教他，「去你的」在這裡是向他人致謝的話。挨過幾頓「粗飽」後，高祖父總算明白那句話是什麼意思，開始苦學

英語並找工作謀生。你一定聽過移民赴美奮鬥的故事，他的也不例外。起初生活無比艱困，所幸隨著時間過去，努力終於有了回報。荷蘭人的基因讓他天生擅長貿易與銷售。他成為貿易商，流通馬鞭、撞球桌、洋娃娃和橄欖。這種有核果實顯然有利可圖，於是他成立了威斯特公司，也就是今天我在經營且希望能永續經營的進口商行。但威斯特公司的事情棘手得很，未來我極有可能得讓它熄燈或轉售。 　　我的事業陷入困境。如你所見，我是一個經銷商，而麥可?戴爾成功的案例告訴我們，仲介在現代經濟中是可有可無的。科技已讓顧客及公司兩端可以直接進行買賣。至少現在感覺起來，我們的服務很快就會遭到淘汰。 　　雪上加霜的是，許多販賣我們產品的「柑仔店」

，正被大型連鎖超市趕盡殺絕，而且這些大超商還在相互併購，我們的銷售通路遂淪為合併的祭品。然後這些連鎖店的空間又被BJ’s和好市多等大賣場壓縮，大賣場又遭到最大的零售業者沃爾瑪擠壓。因為大夥兒都上這家超大型連鎖店購物，威斯特公司愈來愈不受客戶青睞。 　　我們正逐漸流失兩端的長期關係，對供應商及零售商雙邊的影響力已經萎縮，利潤亦然。大賣場可輕易支配我們的售價，而他們當然不會善罷干休。 　　這些年來我有不少積蓄，所以如果把公司收了，我和家人還能衣食無虞。但一如每一位家族企業的經營者，我也被一種讓我懷憂終日、夜不成眠的恐懼所縈繞。一言以蔽之，就是「傳統」。我無法承擔讓傳承三代的事業在我手中結束的責任，

無法遣散一群任勞任怨、忠貞不二的員工，然後一切從零開始。 　　環境在變，而我調適得不夠快。傳統家族企業的銷售方式不再奏效。電子郵件取代了面對面的銷售會議。我們的產品「很棒」，但別人的也不差。品質卓越不再是銷售保證。市面上有太多商品，而且供過於求。收益遞減，員工們的績效也跟著下滑。士氣和銷售量一樣低落，「這做不到」、「我們時間不夠」以及「我們已經試過了」的聲音不絕於耳。我需要新的構想！新的解決方案！對於我的事業，我必須換一種方式思考，然後快速反擊。 　　我需要不同的觀點，所以我打電話邀哥兒們威爾考斯共進午餐。我們是大學室友，但在我研讀心理學的同時，他彈吉他又蹺課。畢業後，威爾考斯教吉他維生，然後

開了一家吉他樂府──後來擴張成連鎖店，然後將之轉賣海撈了一票。然後他又回到學校上課，拿到企管碩士，然後創立一家專門回收輪胎做家用或工業用橡膠地材的公司。他總是活力充沛，滿腦子鬼主意。我打這通電話時還抱持著一個不切實際的信念：他的忠告會為我所有的問題提供神奇的解決之道。他做到了，但使用的方法卻完全出乎意料。 　　在等食物上桌的時候，我趕快切入正題，告訴威爾考斯我需要新的構想來刺激銷售、提振買氣。不知道他是不是感覺到我的焦慮，總之他似乎很樂意伸出援手。他的臉上浮現一絲詭笑，彷彿要設局整我似的──他大學時候最愛惡作劇了。他告訴我，有好消息也有壞消息。我請他先說好的。 　　「強納生，好消息是，我認識一

個或許能幫你的人。但麻煩的是，要請他幫忙，你必須保持心胸開闊。」 　　就這樣？我想。或許是我的心情所致，但這個「壞消息」似乎不怎麼可怕。 　　「這個人在我的吉他樂府走錯方向時幫了我的忙，」威爾考斯說：「他是個天才。從你見到他的那一刻起，他就會挑戰你的思考模式。你可以說他的方法是旁門左道，但效果奇佳。他讓我從不一樣的角度來思考我的經營方式。在他的啟發下，我找到了自己獨一無二的特質。」 　　「那麼，價碼如何？」我問：「他是那種身價上億、得花大筆銀兩才見得到的顧問嗎？」 　　威爾考斯微笑地搖搖頭。 　　「他名叫喬治?邁爾斯，」威爾考斯繼續說。「但他會要你用他的職業名稱呼他，我暫且保密。」 　　威爾考

斯給了我邁爾斯的電話號碼，叫我跟他約時間見面。 　　「他是做什麼的？」我問。「是顧問？前執行長？還是成功的企業家？」 　　「他是魔術師」他回答，「而他就是我的公司今年能成長百分之二十八的原因之一。」 　　哦，魔術師啊，我想。「他會揮揮他的小魔杖，讓我們的收益倍增嗎？」我問。 　　威爾考斯耐心聽完，回說他完全了解我的疑問。他坦承，不久之前他也面臨過類似的危機，不知如何讓吉他樂府擺脫不景氣。一個企業家朋友建議他去見喬治?邁爾斯。一聽到邁爾斯是魔術師，他以為整件事純屬玩笑，但現在，他以人格擔保。 　　「我只能告訴你，那會永遠改變你經營企業的方式。企業需要源源不絕的行銷新構想方能成長，而你就將學到如何

不斷創造新構想。公司需要幫助員工掙脫那些陳腔濫調：『那做不到、那太貴了、我沒時間做。』企業必須學會如何以競爭對手想不到的方式來應用技術。企業必須不斷重新學習接觸顧客、刺激顧客反應的基本原則。為求生存，企業必須學習改變思考模式。」 　　我的疑慮未消，威爾考斯也感覺到了。「這樣吧，」他說，「我對喬治很有信心，所以我會給你一張支票支付你第一次見他的費用。如果你沒有任何收穫，就給喬治那張支票。如果你採用了他所說的，就請你自個兒付學費。不過，支票你先留著，如果你覺得花錢上那堂課不值得，就拿那張支票抵用吧。」 　　後來我才知道，當時威爾考斯其實是透過給我選擇及掌控權來應用「第二課」：「建立信任──讓觀眾成

為節目的一部分。」 　　我興高采烈地回辦公室，開始想像事情沒有我想得那麼糟，我只是反應過度，只要稍作休息便能扭轉頹勢。搭電梯的時候，照到鏡子，才發現其實我是在害怕，而且不知如何讓我的團隊分擔我的恐懼。 　　如你所見，我的個人經歷和威斯特公司的歷史已牢牢綁在一起，宛如連體嬰。我原本不打算接掌家族企業，在賓州蘭開斯特的富蘭克林馬歇爾學院唸書時，我開始攻讀心理學，計畫上研究所，然後成為臨床心理醫生。我喜愛那個領域，醉心於人們的行為模式和動機。結果，我並不醉心於再花八年待在學術領域，我打算以後再來拿那個學位。 　　我在學校的研究訓練我依據經驗思考，但我在做菜和在歐洲騎自行車時完全背離這個原則（我從來沒

照食譜做菜，在歐洲也自己設計路線）。我爸認為這種自相矛盾的思考方式適合繼承家業──這需要對美食和旅遊的熱情，以及一顆事業頭腦。一看到我在猶豫要不要繼續攻讀學位，他便展開行動，吸收我進入威斯特公司。 　　他是對的。我從兩歲就開始吃塗橄欖油的麵包，十歲時祖父教我用嗅覺和觸覺測試乳酪輪的技巧：檢查外皮、切開再聞一次、嚐嚐看、拿根烙鐵、拔起塞子做最後的測試。上高中前我就可以叫出七種蘑菇的名稱。我有做生意的ＤＮＡ，家人常開玩笑說我的血型是「特純」（extra-virgin）。就算婚後也一樣。 　　於是我搬進「新家」：熟悉的威斯特公司辦公室，它位於紐約市蘇活區，藏身在曼哈頓零售勝地一棟建於一八五九年的五層

樓樓房的閣樓中，面積約一千八百坪。是我祖父在人們還在養馬、拿馬鞭的年代搬進來的。我父親連同幾個合夥人，在這棟樓房建了近百年後把它買下來。 　　走進我們的辦公空間，你馬上會感覺到「傳統」對我們意義非凡。它為我們以家庭為取向的服務提供願景及標準。我們仍沿用老式三呎寬的橡木地板（你走過去會輕輕咯吱作響），以及一座舊壁爐（天冷時我們會圍在旁邊試吃產品），抬頭，你會看到閃閃發光、鍍錫的天花板──現在若要仿製，鐵定會被設計師狠狠敲一筆的那種。 　　辦公室裡空間開闊，容納我的四十名員工綽綽有餘，從辦公室後面到閣樓前十六呎高的窗戶，視線一覽無遺。辦公室後半部是我們的廚房、庫房、洗手間、冰箱和貨梯。 　　我們的

會議室位於辦公室中央，三面牆的前面都放置了十二呎高的工業用櫥架──你會在餐館廚房裡看到的那種。架上通常存放著橄欖油、餅乾罐、醬料瓶等等我們正在測試及銷售的物件。會議桌上方是重新粉刷過的閣樓門，旁邊有八張造型摩登的IKEA椅子、兩部用來追蹤存貨並與外國供應商進行視訊會議的電腦，還有一台裝滿沖調咖啡用的牛奶以及各式點心的冰箱。我喜歡我的辦公室，一想到即將失去它，心中頓時充塞著恐懼與憤怒。我有責任盡一切努力來維繫它的生存。 　　所以，在和威爾考斯見面兩個星期後，此刻的我坐在會議室中。我已經決定和那位魔術師碰面，也準備對我的團隊宣布這個消息，和我做此決定的理由。 　　他們走進會議室，個個一臉狐疑，因為

我們，不瞞你說，沒開過幾次這種不預設議程的會議。 　　「相信很多人已經知道，」我平靜但堅定地說：「公司正在走下坡，我們沒達到我們需要的數字，而且，坦白說，各位之中，很多人並不開心。」 　　房裡一張張臉龐透露，我的同事怕他們最擔心的事情就要發生。有幾個人似乎強忍著淚水，其中包括我最重要的業務員。 　　這迫使我趕緊切入正題。「我打算尋求協助，」我衝口而出。這回大夥兒以古怪的表情看著我，彷彿我是要進勒戒所似的。 　　「我的意思是，我......我們......我們每一個人，都需要改變。」話一出口，我便知道自己愈描愈黑。 　　好，我想，是該坦白的時候了。「各位，在我心目中，你們是我共事過最有才幹的人。

我們的產品很棒，並且擁有受人尊敬和喜愛的品牌。但商業世界在變，變得愈來愈艱困。我們必須改變，未來才能享用成功的果實。我們沒辦法獨力而為，因為我們太習慣以自己的方式做事，不敢偏離我們的舒適值。我們需要某種催化劑來幫我們改變思考模式，而我相信我已經找到適合的人選。」 　　大家都鬆了一口氣：飯碗保住了，而且我們仍在前進。我告訴他們這位「顧問」如何幫助威爾考斯的公司起死回生，創下可觀成就。我們談論我們當前的問題、產業如何變遷，以及日復一日面臨的挫折。我的坦誠似乎拆除了一道防禦的牆，每個人都同意我們需要一些外界的思考與新構想。然後他們想要知道，這位「顧問」什麼時候可以開始。 　　「很快。」我告訴他們。我

不想特地告訴他們喬治?邁爾斯的職業。我希望暫且保密，至少在我親自一會、目睹他施展「魔法」之前。一回到我的辦公室，我立刻拿起電話約時間。如果再等五分鐘，我想我或許就會退縮了。 　　電話轉到魔術師的語音信箱。「咻──我又消失了！請留言。如果你是要報名上課的，請自選日期和時間──任何日期，任何時間皆可。我會讓你知道你選的對不對。」 　　我繼續等待信號或嗶嗶聲。後來我才知道那是他的「正字標記」之一：他從不說再見之類的結語。某大知名雜誌說他身故顯然是謬誤。他花了好幾個星期說明他仍健在。在那之後，他開始對死亡一事充滿迷信。他以為，只要絕口不說再見，他就永遠不會死。 　　我對電話中的靜默說：「我叫強納生?威

斯特。我想上課，是威爾考斯介紹我來的。我打算約星期四早上十點，請告訴我這個時間可不可以。」 　　我掛上電話，懷疑是否該將支票退還給威爾考斯，把整件事忘得一乾二淨。

好市多油品進入發燒排行的影片

危機管理的公關策略：以大賣場食品安全危機為例

為了解決好市多油品的問題，作者何默真 這樣論述：

第一章 緒論 1第一節 研究動機 1第二節 研究目的 4第三節 研究流程 6第二章 文獻探討 7第一節 企業危機定義 7第二節 企業危機管理策略與危機發展理論探討 11第三節 企業危機生命週期理論 25第四節 企業危機公關策略 28第五節 大賣場危機案例 45第三章 研究方法 55第一節 研究架構 55第二節 研究資料 56第三節 資料分析方法 64第四章 個案分析與研究發現 65第一節 企業危機個案研究—危機醞釀期 75第二節 企業危機個案研究—危機爆發期

89第三節 企業危機個案研究—危機擴散期 106第四節 企業危機個案研究—危機處理期 116第五節 企業危機個案研究—危機處理結果與後遺症期 126第六節 企業危機個案研究—危機處理公關策略彙整分析 140第五章 結論與研究建議 155第一節 研究結論 155第二節 管理意涵 156第三節 研究限制 160第四節 研究貢獻與未來研究方向 162參考文獻 164附錄 170