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影子銀行研究

為了解決中國信託資融股份有限公司統編的問題，作者官振裕 這樣論述：

2008年金融危機突顯了影子銀行監理之重要，即便金融危機已經過多年，但影子銀行仍然不斷的成長茁壯，是以影子銀行之監理及相關制度是否仍有漏洞就有探討必要性。再者，金融危機也突顯金融消費者應受保護的必要性，金融消費者往往因為資訊不對等、專業知識之不足以及過度信賴信用評等機構等情況，進而購買了不適合的金融商品。是故，本研究將會透過金融穩定委員會對影子銀行之定義跟監理框架建議，探討影子銀行監理必要性後，再將我國現有監理制度與美、英兩國進行比較。並針對金融消費者保護制度來比較我國與美英兩國間的差異性，最後再透過台灣的連動債爭議探討金融消費者的保護制度。在研究中了解到台灣在影子銀行監理制度以及金融消費者

保護制度上仍然有所不足，金融層面有可能引起台灣金融秩序的動盪，金融消費者保護層面上則是金融消費者權利濫用的情況，期望可以透過相關的比較分析，提供我國在相關法制的改革借鏡。

銀行顧客關係管理員制度：從策略規劃與組織績效考核層面探討

為了解決中國信託資融股份有限公司統編的問題，作者黃炳華 這樣論述：

個案銀行力行顧客關係管理員制度（CRM）背景，爰因客戶資料分析經驗顯示與現有的顧客做生意，成本只有開發新顧客的1/5至1/8；80/20 法則，告訴我們企業80% 的利潤來自 20% 的顧客。且因個案銀行深知銀行競爭激烈，有形的產品價格競爭不具差異性，企金客戶經理AO能替客戶創造無形價值的服務能力，便成為決戰未來的能力，惟有用對方法，深化與客戶互動的品質，創造感動的服務，就能維持長久競爭優勢。該銀行採「全功能分行」模式，並對企金AO採雙軌矩陣式管理之組織改造，行政管理隸屬分行經理，業務目標績效發展隸屬總行企金部並行制，歷經逐年個案銀行經營績效亮麗表現實證，的確是一個行得通的商業模式。並不斷加

強企金AO交叉銷售能力(CROSS-SELLING)，成果顯示，改造後組織績效已等同金控集團彼此整合之共同行銷效能。因此近5年以非金控組織架構下仍堅持走自己的路，奮力圖強，業績仍然表現亮麗。同時也採行扁平化組織，進行作業中心制、區域中心、到事業部的組織改造在保留原分行風貌、雙軌制下，實施KPI目標設定、職位職等新制、績效管理與發展，並通過現金增資提供員工參股，屬於調合式的變革管理。因成立作業中心後，除了可減少人為疏失及人謀不臧的風險外，亦可經由專業化的人員作業而將風險有效控管，並且更進一步的將徵授信作業流程E化。近期更致力建置良好的客戶信用評等系統且與並和風險訂價系統及績效評核系統整合。此等運

作因此，可避免營運陷入惡性競爭，提升風險控管能力，亦有別於過去的放款作業形態不完全依賴業務人員的人為判斷。對於不同風險等級的授信對象，給予不同的利率，儘可能做到質價並重。